精益生產(chǎn)管理

01

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)

任正非說(shuō)，華為留給公司的財(cái)富只有兩樣：

一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，

二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。

資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)。

為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，而是管理。

某種意義上看，某些公司不比華為差，為什么沒(méi)有發(fā)展起來(lái)？就是沒(méi)有融入管理，什么東西都是可以買來(lái)的，唯有管理是買不來(lái)的。

這是一個(gè)非常宏大的工程，不是一個(gè)哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來(lái)的。

“我們公司保持這么大一批高學(xué)歷、高層次的人才，其目的就是要理解、接受、消化先進(jìn)的管理，要抓好管理，需要先理解管理。”

解決了這個(gè)問(wèn)題，效益就能提升。

任正非說(shuō)，規(guī)模是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理。

大規(guī)模不可能自動(dòng)帶來(lái)低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)模化是不正確的，規(guī)模化以后沒(méi)有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。

任正非說(shuō)：

華為曾經(jīng)是一個(gè)‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變為一個(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。

淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個(gè)人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。

只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。

要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)科學(xué)管理的大平臺(tái)。

“我們與愛(ài)立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰(shuí)能多活一口氣。” 任正非說(shuō)。

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來(lái)了技術(shù)的透明、管理的進(jìn)步，加快了各公司之間差距的縮短。

因此， 未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，要在管理上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

“如果對(duì)方是持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡了。”任正非說(shuō)。

在具體執(zhí)行層面，他提到：

要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動(dòng)；

在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；

要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)中下層承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策；

把不能承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來(lái)；

要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導(dǎo)向。

“公司要真真實(shí)實(shí)走向科學(xué)管理，需要很長(zhǎng)時(shí)間，我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)大平臺(tái)。”任正非說(shuō)。

2002年華為快崩潰的時(shí)候，華為的主題還是抓管理，當(dāng)時(shí)外界都嘲笑他們。

后來(lái)社會(huì)大辯論，也說(shuō)華為在這個(gè)時(shí)代必死無(wú)疑，因為華為沒(méi)有創(chuàng)新了，華為的危險(xiǎn)就是抓管理。

但任正非認(rèn)為，無(wú)論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒(méi)有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會(huì)翻到太平洋的。

02

管理，說(shuō)到底就是管欲望

管理說(shuō)到底就是管人性，管人性說(shuō)到底就是管欲望。一部華為的發(fā)展史，就是一部人性管理的歷史。

——任正非

我們經(jīng)常聽(tīng)到一種說(shuō)法，叫“無(wú)欲則剛”，實(shí)際上，這個(gè)說(shuō)法是違背人性的，無(wú)欲者很難做到所謂的剛強(qiáng)、有力量。

欲望其實(shí)是中性的，很大程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會(huì)進(jìn)步的一種動(dòng)力。

是欲望的激發(fā)和控制，構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史。

一家企業(yè)管理的成敗、好壞，背后的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

知識(shí)勞動(dòng)者的欲望可以被分為五個(gè)層面：

第一層面：物質(zhì)的饑餓感

絕大多數(shù)人、甚至可以說(shuō)每個(gè)人都有最基礎(chǔ)層面的對(duì)物質(zhì)的訴求，員工加入到企業(yè)，最直接、最樸素的訴求就是財(cái)富的自由度。

企業(yè)、組織能不能給員工提供相對(duì)的物質(zhì)滿足，實(shí)際上是企業(yè)人力資源最基礎(chǔ)的部分。

不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論何時(shí)，任正非從未缺少過(guò)對(duì)華為員工的關(guān)心，在提高優(yōu)秀人才的待遇上更是從未吝嗇過(guò)。

現(xiàn)在許多中國(guó)公司都在學(xué)國(guó)學(xué)、學(xué)稻盛哲學(xué)，就是要員工改變工作態(tài)度，多干活少拿錢。

華為則不同，它是一個(gè)勁地激發(fā)員工掙錢，改變自己和家庭的命運(yùn)；多追求發(fā)展機(jī)會(huì)，以盡情開(kāi)發(fā)自己的無(wú)限潛能；

多爭(zhēng)取榮譽(yù)，以提升自己的境界和格局。

實(shí)際上，任正非是最擅長(zhǎng)分錢的老板。“錢分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了。”任正非的這句名言廣為人知。

華為有不少老員工的一個(gè)深刻記憶是，薪水漲得很快，有人ー年漲了7次工資，還有人一年漲了11次……

任正非說(shuō)：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會(huì)衰落！

拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂(lè)，苦后有成就感，有收入提高，對(duì)公司未來(lái)更有信心。”

快樂(lè)是建立在貢獻(xiàn)與成就的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是讓誰(shuí)快樂(lè)？

企業(yè)要讓價(jià)值創(chuàng)造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂(lè)，如果一個(gè)企業(yè)讓懶人和庸人占著位子不作為，不創(chuàng)造價(jià)值的人、混日子的人都快樂(lè)，這個(gè)企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了！

華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，減人、增產(chǎn)、漲工資。

大仁，不仁。

管理者總給員工講“吃虧是福”，這是在害人害公司。

建立“不讓雷鋒吃虧”的機(jī)制，讓奮斗者得到合理的回報(bào)，讓更多員工愿意做忘我的雷鋒，這樣才會(huì)有更多的雷鋒出現(xiàn)。

“眾人拾柴火焰高”。任正非的高明處就在于大智若愚，開(kāi)啟眾人的智慧，他舍得分錢，舍得放權(quán)。

“舍得”是任正非的大智慧，他不僅創(chuàng)造了華為傳奇，也形成了他獨(dú)特的管理哲學(xué)。

誠(chéng)可謂：“萬(wàn)般神通皆小術(shù)，唯有空空是大道”。

30年來(lái)，華為培養(yǎng)了億萬(wàn)富翁，培養(yǎng)了中產(chǎn)階級(jí)，培養(yǎng)了有志向、有底氣的創(chuàng)業(yè)者。

除了源于任正非堅(jiān)持“以奮斗者為本”精神外，其實(shí)也在于任正非自己就是一個(gè)名副其實(shí)的奮斗者。

他不會(huì)把年輕的奮斗者當(dāng)成工具，他堅(jiān)持以生命撞醒那些年輕的生命——以生命激發(fā)生命，以生命創(chuàng)造生命。

他深知在財(cái)富、權(quán)力和地位堆砌下的企業(yè)老板，最終一定會(huì)被壓扁、壓死。

所以，我們在看到任正非分錢的一面時(shí)，也要看到他正在把自己的敬畏、謹(jǐn)慎、鄭重、素直、精進(jìn)、廣大和包容毫無(wú)保留地植入年輕員工的內(nèi)心，他在用這些品質(zhì)為員工的生命旅程保駕護(hù)航。

或許，這才是任正非真正的分錢之道。

第二層面：安全感

安全感，是人類與生俱來(lái)的本能性需求，人的一生多數(shù)都處于一種不安全狀態(tài)，越是杰出人物、領(lǐng)袖人物，內(nèi)心的不安全感越強(qiáng)烈。

華為正是因為擁有充滿了危機(jī)意識(shí)的優(yōu)秀管理者，又擁有十幾萬(wàn)內(nèi)心有強(qiáng)大不安全感的人，大家抱團(tuán)取暖，共同面對(duì)充滿了風(fēng)險(xiǎn)、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

第三層面：成長(zhǎng)的愿望與野心

越是智力層面高的人，領(lǐng)袖欲望、野心的張力越強(qiáng)大。

怎么能夠把這些人人要出人頭地，人人要做領(lǐng)袖，人人想擁有權(quán)力的人凝聚在一起？公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系至關(guān)重要。

當(dāng)這些人的權(quán)力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時(shí)候，他自然愿意在這樣一個(gè)平臺(tái)去發(fā)揮自己的才能，發(fā)揮自己的智慧。

組織說(shuō)到底就是要張揚(yáng)隊(duì)伍中每個(gè)人的雄心，同時(shí)又要遏制過(guò)度的野心，張揚(yáng)雄心、遏制野心是所有管理者每時(shí)每刻都要面對(duì)的問(wèn)題。

華為任用干部以往著重素質(zhì)、著重領(lǐng)袖風(fēng)范，自 2004 年初起，華為在公司內(nèi)部召開(kāi)的人力資源干部大會(huì)上，任正非提出了華為干部選拔的四象限原則，四象限原則代表華為干部選拔的新里程碑時(shí)刻到來(lái)。

所謂四象限原則，是將干部劃分為四類，放入以績(jī)效和素質(zhì)為緯度的四個(gè)不同的象限：

第一象限：

具備品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范（領(lǐng)袖風(fēng)范：即高的素質(zhì)與團(tuán)結(jié)感召力，清醒的目標(biāo)方向，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏）的干部，要選拔他們擔(dān)任各級(jí)部門的一把手。

第二象限：

對(duì)那些業(yè)務(wù)素質(zhì)非常好、但責(zé)任結(jié)果不好的人，不能提拔為干部，要讓他們去基層做具體工作。

為什么呢？

任正非認(rèn)為，由于這些人注重表面形式，愛(ài)做表面工作，他們上臺(tái)后可能會(huì)造成部門的虛假繁榮，所以不能讓他們去做管理工作。

除非有一天他們將自己好的素質(zhì)轉(zhuǎn)化為好的能力和實(shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果，才可以提拔。

也就是說(shuō)一個(gè)人表面看起來(lái)素質(zhì)很高，看起來(lái)很有領(lǐng)袖風(fēng)范和能力，但須經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，要做出績(jī)效和結(jié)果來(lái)，根據(jù)績(jī)效和結(jié)果來(lái)證實(shí)你的素質(zhì)是真正的、而不是表面的高。

第三象限：

對(duì)那些責(zé)任結(jié)果非常好，素質(zhì)不是顯得很高，還沒(méi)有領(lǐng)袖風(fēng)范的人，可著重培養(yǎng)，要求他們多學(xué)習(xí)，同時(shí)也多給他們一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以提高他們的素質(zhì)，讓他們去艱苦地區(qū)鍛煉，磨練改進(jìn)后可選拔為干部；

但如果他們總是不能提高素質(zhì)的，也要讓他們心態(tài)平和地接受一般性的工作。

第四象限：

對(duì)那些責(zé)任結(jié)果不好，業(yè)務(wù)素質(zhì)也不高的干部要降職。

為防止有部門或有人片面地將“績(jī)效”與“結(jié)果”僅僅理解為銷售額，而走向另一極端，華為決策層EMT 會(huì)議明確了干部選拔原則的優(yōu)先排序：

一是著重績(jī)效，

二是觀察其品德與自我批判能力，

三是看其領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。

其中以“績(jī)效”為干部選拔的必要條件，只有取得高績(jī)效，且符合品德要求，并具備了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，才能選拔為干部。

這樣，不僅解決了公司干部隊(duì)伍建設(shè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的矛盾，也解決了刨土、攻山頭與打糧食的矛盾，更好地平衡了眼前收益與未來(lái)發(fā)展的關(guān)系，也防止華為從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，讓績(jī)效與素質(zhì)、結(jié)果、貢獻(xiàn)和關(guān)鍵行為結(jié)合在一起。

其實(shí)，績(jī)效與素質(zhì)本身也不是絕對(duì)對(duì)立的關(guān)系，完全可以合為一體，相輔相成。

同時(shí)，這樣的干部選拔原則，使公司的價(jià)值觀更加清晰。

首先，績(jī)效不僅僅是銷售額，也是員工在本崗位擔(dān)負(fù)責(zé)任的有效產(chǎn)出和結(jié)果，只有把潛在的能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果，產(chǎn)生績(jī)效，做出貢獻(xiàn)，才能得到公司承認(rèn)，公司是根據(jù)客觀事實(shí)來(lái)定義績(jī)效、定義干部隊(duì)伍選拔的。

其次，明確了“素質(zhì)”不等于“績(jī)效”，“潛能”不等于“貢獻(xiàn)”的道理。一個(gè)人具有的潛能，只有當(dāng)它起作用時(shí)，才是一種現(xiàn)實(shí)的能力；

只有將人的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，在實(shí)際工作中做出成績(jī)與貢獻(xiàn)，才能得到公司的認(rèn)可。

由此可看出任正非價(jià)值傾向，華為不需要形式主義的干部。

熱衷于形式主義的干部往往只注意自己的領(lǐng)袖風(fēng)范，搞些形式主義的東西，造成部門的虛假繁榮，花拳繡腿，中看不中用，這樣會(huì)影響到企業(yè)的前途與命運(yùn)。

過(guò)去華為人力資源部門提拔干部比較重視學(xué)歷與素質(zhì)或領(lǐng)袖風(fēng)范等認(rèn)知能力，但任正非告訴他們，認(rèn)知能力是不能當(dāng)飯吃的，只有做出貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價(jià)值。

華為明確了選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)，就是要能有好的績(jī)效，能打糧食。

其實(shí)任正非選拔干部的四象限原則，與鄧小平“不管白貓、黑貓，逮住老鼠就是好貓”理論同出一轍，都是崇尚求是務(wù)實(shí)，不講形式主義，注重實(shí)際結(jié)果。

第四層面：成就感

被社會(huì)認(rèn)可，被大眾認(rèn)可的欲望等等。華為成功有各種各樣的因素，其中重要因素之一就是兩個(gè)字——共享。

共享發(fā)展的財(cái)富成果，同時(shí)也分享安全感，分享權(quán)力，分享成就感。把錢分好，把權(quán)分好，把名分好，這是相當(dāng)重要的。

做老板的人，一定要把最基本的東西想明白。

第一，財(cái)富這個(gè)東西越散越多。

第二，權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權(quán)力，你的所謂成就感，你的所謂聚光燈下的那些形象，乃至于財(cái)富，都會(huì)煙消云散，乃至于灰飛煙滅。

華為能夠保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要利器是其獨(dú)特的全員持股制度。

2014年 4月份英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》探訪華為總部后發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，華為員工持股比例已達(dá) 99%，覆蓋人數(shù)近 8 萬(wàn)人。

在《華為基本法》第一章第四部分第十七條中，可以找到華為關(guān)于員工持股的綱領(lǐng)性的陳述：我們實(shí)行員工持股制度。

一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。

另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。

“員工持股計(jì)劃把所有的人都聚集到了一個(gè)平臺(tái)上，人心不是散的，風(fēng)吹過(guò)來(lái)才有效果。”

這也就是員工持股計(jì)劃的根基作用，有了這個(gè)根基，闡釋和強(qiáng)調(diào)華為的奮斗精神就有了邏輯上的自我說(shuō)服的基礎(chǔ)。

全員持股制度的推行，使員工與企業(yè)由通常意義上的雇傭關(guān)系變成了合作關(guān)系，員工將自己視為企業(yè)的真正主人，在成功時(shí)舉杯相慶，失敗時(shí)拼死相救。

而且在華為發(fā)展最為艱難的時(shí)期也成為一種非常重要的融資渠道。

第五層面：使命主義

只有極少數(shù)人是擁有超我意識(shí)的使命主義者，喬布斯是，我任正非大概也屬于這一類人。

——任正非

03

管理的最高境界是“無(wú)為而治”

企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。

——任正非

當(dāng)一個(gè)公司把自己的希望寄托在一個(gè)人的身上時(shí)，那是很危險(xiǎn)的，很脆弱的。

任正非強(qiáng)調(diào)：

“我們不能把公司的希望寄托在一個(gè)人的生命和智慧之上。華為公司通過(guò)貫徹集體委員會(huì)制度后，在管理上進(jìn)一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運(yùn)行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。”

企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。

中國(guó)一旦企業(yè)家沒(méi)有，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。

就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個(gè)企業(yè)就不再存在，因為他是企業(yè)之魂。

任正非說(shuō)了這樣一段話：

一個(gè)企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)就是最悲慘、最沒(méi)有希望、最不可靠的企業(yè)。

我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢？說(shuō)不定明天他坐飛機(jī)回來(lái)就掉下來(lái)了，你怎么知道不會(huì)掉下來(lái)？因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？

就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。

這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。

管理學(xué)上有一個(gè)觀點(diǎn)：管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。這實(shí)際上就是老子所說(shuō)的那句話：“無(wú)為而無(wú)不為。”

基本法就是為了使公司達(dá)到無(wú)為而無(wú)不為的境界。好像我們什么都沒(méi)做，公司怎么就前進(jìn)了？這就是管理者的最高境界。

誰(shuí)也不會(huì)去管長(zhǎng)江水，但它就是奔流到海不復(fù)還。

“無(wú)為而無(wú)不為”不僅僅是無(wú)為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進(jìn)，為什么？這是一種文化氛圍在推動(dòng)前進(jìn)。

一個(gè)企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認(rèn)識(shí)清楚，管理是否可以做到無(wú)為而治，這是需要不斷探索的問(wèn)題，從而可以從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。

“我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了‘長(zhǎng)江水’：

即使我們睡著了，長(zhǎng)江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無(wú)為而治。這種無(wú)為而治就是我們要追求的目標(biāo)。”

任正非強(qiáng)調(diào)。

他說(shuō)，“我們不是靠人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，我們用規(guī)則的確定性來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。人家問(wèn)我：‘你怎么一天到晚游手好閑？’ 我說(shuō)，我是管長(zhǎng)江的堤壩的，長(zhǎng)江不發(fā)洪水就沒(méi)有我的事，長(zhǎng)江發(fā)洪水不太大也沒(méi)有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們早就有預(yù)防大洪水的方案，也沒(méi)有我的事。”

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