豐田公司沒(méi)有像其他公司那樣跟風(fēng)采用六西格瑪管理法，但是他們同樣達(dá)成了高水準(zhǔn)的產(chǎn)品品質(zhì)。

沒(méi)有任何復(fù)雜工具與方法可以解釋豐田公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的成功。他們也不使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)分析，而是采取費(fèi)心的、仔細(xì)的解決問(wèn)題的方法。

在豐田公司的改善流程中，有一個(gè)著名的“5個(gè)為什么分析”。真正的解決問(wèn)題必須找出問(wèn)題的根本原因，而不是問(wèn)題本身；根本原因隱藏在問(wèn)題的背后。

舉例來(lái)說(shuō)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題的源頭是某個(gè)供應(yīng)商或某個(gè)機(jī)械中心，即問(wèn)題發(fā)生在哪兒，但是，造成問(wèn)題的根本原因?yàn)楹文?？答案必須靠更深入挖掘，詢?wèn)問(wèn)題為什么發(fā)生。先問(wèn)第一個(gè)“為什么”，獲得答案后，再問(wèn)為何會(huì)發(fā)生，依此類推，問(wèn)五次“為什么”。

既然說(shuō)到了“5個(gè)為什么”，就不得不提到豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一，總是愛(ài)在車間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復(fù)地就一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)‘為什么’，直到回答令他滿意，被他問(wèn)到的人也心里明白為止——這就是后來(lái)著名的“5個(gè)為什么”。

5個(gè)為什么分析，也被稱作5why法，它是一種診斷性技術(shù)，被用來(lái)識(shí)別和說(shuō)明因果關(guān)系鏈，它的根源會(huì)引起恰當(dāng)?shù)囟x問(wèn)題。不斷提問(wèn)為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到回答“沒(méi)有好的理由”或直到一個(gè)新的障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問(wèn)，解釋根本原因以防止問(wèn)題重演。

所以所謂“5why法”并不一定就正好是5個(gè)why，而是知道根源被找到時(shí)停止。

回答一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問(wèn)得越深，就越接觸到問(wèn)題的真相，而這些真相有時(shí)候甚至?xí)婕暗轿幕瘜用婧腿藶橐蛩兀皇呛?jiǎn)單的錯(cuò)誤行為。因此，也有人將5個(gè)為什么分析，用作解決實(shí)際問(wèn)題過(guò)程的一部分，即根源調(diào)查。

以大野耐一為例：50年代，為什么美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8到10倍？答：因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的8到10倍。為什么日本的浪費(fèi)是美國(guó)的8到10倍？這樣一直追問(wèn)下來(lái)，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，智力的浪費(fèi)。

這就是豐田生產(chǎn)方式的起點(diǎn)。5Why成為豐田生產(chǎn)方式中問(wèn)題求解培訓(xùn)的一項(xiàng)有效內(nèi)容。

漸漸地大家都喜歡用5Why工具。因?yàn)槠浜?jiǎn)單，易用，可以很快的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

5why的初衷是想通過(guò)問(wèn)問(wèn)題，來(lái)挖掘問(wèn)題的表象，從而了解問(wèn)題的根源，或更接近問(wèn)題的根源。

5why用來(lái)鑒別和證明問(wèn)題和根源之間的因果關(guān)系鏈。

為什么問(wèn)題會(huì)發(fā)生？（制造的角度）

為什么問(wèn)題會(huì)觸及到顧客？（檢驗(yàn)的角度）

為什么會(huì)有“體系”、失效發(fā)生？（系統(tǒng)、流程的角度）

分別從上面3個(gè)層面進(jìn)行多次追問(wèn)，發(fā)現(xiàn)根源，尋求解決。