本文來自微信公眾號：凱哥講故事系列? （ID：kaige-ldm2022），作者：筱愚她爸（《精益數(shù)據(jù)方法論》作者），頭圖來自：unsplash

從業(yè)20年，從最早的單機系統(tǒng)到局域網(wǎng)CS結構，再到三層BS結構，經(jīng)歷了企業(yè)的信息化之旅。

在著過去的20年里，有兩個大的分水嶺時代，一個是ERP時代，一個是電商時代。

從2006年做能源行業(yè)到2011年，都是在做與ERP相關的事情。

從2012年起，企業(yè)都開始建設自己的電商系統(tǒng)，這是歷史上，與ERP相關性不高的典型系統(tǒng)。

最近國內(nèi)的數(shù)字化轉型，中臺之風涌起，其中數(shù)據(jù)中臺尤為突出。

所有的一切都是為了企業(yè)經(jīng)營提供支撐和指導，都是為了幫助企業(yè)進行轉型，那么ERP之后是什么呢？

要分析這個問題，我們首先要回顧軟件在企業(yè)轉型中的歷程，通過看歷史，來洞察企業(yè)軟件的發(fā)展趨勢，再看未來，找到下一步的方向。

一、驀然回首：從IC到ERP

1. 企業(yè)信息化（IT）的起源

我們現(xiàn)在每天都在講的信息化，也就是Information Technology，最早起源于《哈佛商業(yè)評論》在1958年發(fā)表的一篇文章，也就是說，在60年以前，IT這個詞就出現(xiàn)了。當時的這篇文章的封面，如圖1所示：

圖1.信息化概念的起源? ? ? ?

這篇文章站在1958年的視角，介紹了一個新技術，它工作內(nèi)容，以及與傳統(tǒng)工作方法的區(qū)別，并且明確的指出了這種新技術給社會帶來的價值，最終預測了這個新技術給企業(yè)管理帶來的影響。

文章中提到，信息技術由幾個相關的部分組成。

第一種，包括快速處理大量信息的技術，比如高速計算。

第二部分圍繞將統(tǒng)計和數(shù)學方法應用于決策問題，以數(shù)學編程等技術和運籌學等方法論為代表。

第三部分則是通過計算機程序模擬高階思維，也就是后來人們所理解的人工智能。??

文章把這種新技術命名為“信息技術”，Information Technology，也就是最早的IT這個概念的起源，也可以理解為是信息化的起源。

在文章中，預測了一個可能的趨勢，那就是，信息技術可能對中高層管理人員產(chǎn)生最大的影響，主要包括如下幾個方面：

1. 信息技術應該向上移動，縮小規(guī)劃和績效之間的界限。讓中層管理人員的工作將變得高度結構化。更多的工作將被規(guī)劃，即由管理日常決策的操作規(guī)則集涵蓋。

2. 大型工業(yè)組織將集中化，高層管理人員將承擔比現(xiàn)在更大的創(chuàng)新、規(guī)劃和其他“創(chuàng)造性”職能。

3. 中層管理水平應該發(fā)生根本性的重組，某些中層管理職位的地位和薪酬會下降（因為他們需要更少的自主權和技能），而剩下 的那部分中層管理者，會上升到最高管理層。

隨著信息技術的出現(xiàn)，某些行政職能也可能會發(fā)生根本性的變化。文章列舉了一些，預見的一些變化：

• 隨著信息化技術的應用，管理層的組成將多樣化，進入組織管理層的方式將變得更加多元。

  
  

• 多種潛在管理層的培訓體系即將出現(xiàn)，企業(yè)外部的培訓機構將直接服務于企業(yè)管理層的人才供給。

  
  

• 學徒制在新的技術的應用下逐漸被淘汰。

  
  

• 對較高管理績效的評價將通過一些目前很少使用的手段來進行，例如平級的評價（Peer Review）。

  
  

• 新的中層管理人員的評估將變得比目前的評級技術更加精確，隨著新方法的開發(fā)，將特定值附加到輸入-輸出參數(shù)。

  
  

• 鑒于各類管理人員的流動性增加，高級員工群體的個人薪酬將比以往任何時候都更強烈地受到市場力量的影響。

  
  

• 隨著新的組織結構，新的薪酬實踐——例如團隊獎金——將會出現(xiàn)。

當我閱讀到這篇半個世紀前的文章的時候，我是非常震撼的，這兩位學者，Harold J. Leavitt Thomas L. Whisler，僅僅通過理論研究，就能推測出信息技術給企業(yè)界帶來的這么多未來的影響，而且現(xiàn)在證明，這些推測大部分都是被證明是正確的。

通過信息化技術的應用，該文章預測，企業(yè)的管理結構也會發(fā)生變化，如下圖所示：

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原來的企業(yè)業(yè)務經(jīng)營管理，可以分成三層：

1. 戰(zhàn)略層

最頂上是戰(zhàn)略層，識別企業(yè)的戰(zhàn)略方向，發(fā)展路徑等。在80年代，企業(yè)間的行業(yè)涇渭分明，變化相對較慢，行業(yè)壁壘清晰，這個時候的戰(zhàn)略一旦確定就會相對長期的堅持分解執(zhí)行下去。在這個階段，戰(zhàn)略的工作相對確定性。

2. 戰(zhàn)術層

戰(zhàn)略確定以后，就進入到戰(zhàn)術層，戰(zhàn)術層將戰(zhàn)略進行分解，然后形成流程制度，工作指導，操作標準等，從而指導并將監(jiān)督，反饋執(zhí)行層的工作。

3. 執(zhí)行層

按照戰(zhàn)術層的具體的要求、流程，進行操作。

在信息化技術應用之前，大量的工作在中間的戰(zhàn)術層，需要分解戰(zhàn)略，設計流程，設計體系，并且監(jiān)督，反饋，指導執(zhí)行層的工作。

文章中說到，借助信息技術的數(shù)據(jù)采集、計算能力，將原來的人工流程，審批流程自動化，能夠將原來傳統(tǒng)企業(yè)中非常多的中間管理層進行精簡，一部分提升為戰(zhàn)略層，更加專注決策和創(chuàng)新，一部分下沉為具體的執(zhí)行和流水線工作，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新和管理能力，同時提高企業(yè)的生產(chǎn)效率并降低成本，

從這篇文章我們能夠清晰地看到，信息化從誕生那一天起就是帶著提升企業(yè)內(nèi)部管理效率的使命的，這篇文章里并沒有提到太多的市場和客戶。

這篇文章之后，信息技術就逐漸從點到線，到面，深度的應用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，總的來說可以分成六大關鍵里程碑階段。?

2. 企業(yè)信息化的六大關鍵里程碑

信息化應用于企業(yè)不是一蹴而就的，而是逐步演進的，都是從最復雜，算力需求最大的集成點開始的，如下圖所示：

從里到外，依次是信息化技術應用到企業(yè)不同的管理域，所出現(xiàn)的時間和關鍵的代表性系統(tǒng)。

（1）庫存管理和控制/Inventory Control （1960）

1960年，當時工業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)成型，生產(chǎn)線已經(jīng)能夠串行起來，但是隨著生產(chǎn)的規(guī)?；瑤齑娴墓芾硎且粋€很復雜和繁瑣的工作。

要考慮到所有必需的組件，可用的庫存和訂單的交貨時間，需要進行大量的手動計算。

在這種背景下，60年代，企業(yè)的物料庫存開始應用軟件來管理，主要用來管理庫存需求，設置目標，提供補貨技術和選項，監(jiān)視物料使用情況，核對庫存余額以及報告庫存狀態(tài)，是下圖中標紅的框框的內(nèi)容。? ? ?

這時候的軟件主要跑在Mainframe上，也就是我們所說的大型機，開發(fā)的語言是Cobol和Fortran。[1]

（2）1970-物料需求計劃/MRP

70年代，隨著企業(yè)市場化的加強，與市場客戶的連接越來越緊密，所以光是管理現(xiàn)有庫存已經(jīng)不足以滿足前端生產(chǎn)和銷售的需求。

銷量的快速增加，拉動了整個生產(chǎn)線需要高速響應。

這個時候，物料需求計劃應運而生，也就是我們所說的Material Requirement Planning，是從庫存管理延展到了主生產(chǎn)計劃（MPS）和物料采購領域，也就是下圖中標紅的框框。

物料需求計劃（MRP）利用軟件應用程序來承接生產(chǎn)產(chǎn)品的需求，來安排生產(chǎn)的流程。

MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的生產(chǎn)要求，生產(chǎn)系統(tǒng)的結構，當前庫存水平和每個工序的批量確定程序，為工序和原材料采購生成計劃。

物料需求計劃主要解決以下三個問題：

• 在當前的產(chǎn)品生產(chǎn)需求下，需要準備什么物料？

• 什么時候購買物料？怎么購買？

• 怎么管理和使用這些物料？

MRP的功能合作用可以用下圖來呈現(xiàn)：

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MRP執(zhí)行的計算基于左邊的輸入。如上圖所示，這些數(shù)據(jù)輸入包括：客戶訂單、預測需求、主生產(chǎn)計劃（MPS）、物料清單（BOM）、庫存記錄。

MRP收到輸入后，將生成四大主要輸出：采購訂單（PO）、物料計劃、工單、報告。

業(yè)務價值：MRP可以減少庫存，減少組件缺貨，降低總體制造成本，從而減少采購成本。

這種比庫存管理更精確的計劃，通過減少不必要的交貨時間來提高公司的生產(chǎn)率，從而為客戶提供更高的生產(chǎn)和服務質(zhì)量。

系統(tǒng)和開發(fā)語言：這個時候的MRP軟件還是拋在大型機的第三代系統(tǒng)上，開發(fā)語言還是以Cobal和Fortran為主。

在IC和MRP時代的軟件，應用和數(shù)據(jù)是一體的，并沒有一個獨立的數(shù)據(jù)庫來存儲應用的數(shù)據(jù)。

（3）1980-制造需求計劃II/MRPII

80年代，市場對于響應速度的要求進一步提升，同時希望更加高效的生產(chǎn)，降低成本。

于是物料需求計劃（MRP）繼續(xù)向外延展，把生產(chǎn)端：車間管理和銷售端：分銷管理加進來了，也就是制造資源計劃（Manufacture Resource Planning），行業(yè)里俗稱MRPII。

制造需求計劃（MRPII）服務的對象是一條產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理，幫助他/她規(guī)劃從產(chǎn)品設計、備件購買、庫存管理、銷售成本和分銷整個上游供應鏈。

典型的MRP II的流程如下圖所示：

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市場需求是起源，同時輔助以財務信息，和制造資源，生成生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃根據(jù)產(chǎn)能等綜合情況來進行優(yōu)化，調(diào)整，生成主生產(chǎn)計劃，輸入到物料需求計劃。

對比起物料需求計劃，制造需求計劃向前端延展到市場需求，生產(chǎn)計劃然后是MRP和采購計劃，從而形成了一個小閉環(huán)。

這個時候，隨著硬件功能的增強和軟件功能的增加，添加更多功能成為可能。數(shù)據(jù)庫技術的發(fā)展使此類系統(tǒng)可以開始使用中央關系型數(shù)據(jù)庫。

（4）1990-企業(yè)資源計劃系統(tǒng)/ERP

90年代，僅僅打通制造后端的需求計劃小閉環(huán)已經(jīng)不能夠滿足需要，企業(yè)需要構建面向客戶服務，面向高績效的企業(yè)業(yè)務主題的整體價值鏈，將主要的應用系統(tǒng)都集成起來，于是企業(yè)資源計劃（ERP）震撼出世。

在某種意義上來說，前面的MRP/MRPII都是局部的業(yè)務系統(tǒng)，而ERP是第一個企業(yè)級價值鏈的業(yè)務應用。

ERP被設計用于改進企業(yè)內(nèi)部整體績效，融合了主要的業(yè)務產(chǎn)品計劃，采購，物流控制，分銷，履行和銷售等活動，還還集成二級或運營支撐活動，如市場營銷，財務會計和人力資源，還有工程領域等，如下圖所示的紅色框內(nèi)部分。

ERP 貫穿了企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務流程，如下圖所示：

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主要包括：物料計劃，庫存和倉儲管理，資產(chǎn)管理，客戶服務管理，采購管理，生產(chǎn)制造管理，分銷管理，外部/財務會計（FI），CO（管理會計），包括利潤及成本中心，產(chǎn)品成本，項目會計，獲利分析等，人力資源管理，項目管理等。

這個時候的ERP系統(tǒng)主要運行在大型機（Mainframe）上，但是也有的是部署在小型機上的客戶端-服務器架構，都還是以套裝軟件為主，市場主流的搭配是小型機IBM P系列或者HP Superdome系列加SAP ECC或者Oracle EBS。

在國內(nèi)，ERP的推廣基本上是在2000年初開始，到2010年左右結束，國內(nèi)大型的企業(yè)ERP基本都實施的差不多了。

（5）2000-ERPII

2000年以后，圍繞著ERP做了很多的周邊的應用系統(tǒng)，主要包括企業(yè)的三個其他領域，一個是客戶關系管理系統(tǒng)（CRM），一個是供應鏈管理系統(tǒng)（SCM），還有數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（BW），如下圖的紅框所示：

業(yè)界對于ERPII第二階段的認知不像前面MRP/MRPII/ERP那么清晰，是一個比較模糊的階段，總體來講就是逐漸的將各種業(yè)務周邊和外圍流程往ERP的體系里集成。

目標都是為了讓企業(yè)的業(yè)務更加集成化，標準化，但是由于大部分ERP軟件，都是套裝閉源軟件，無論是修改，集成還是靈活性都距離企業(yè)業(yè)務的要求有所差距，所以很多企業(yè)在ERP之外做了各種外掛，補丁系統(tǒng)。

二、似曾相識：數(shù)字化轉型是ERP建設的重現(xiàn)

到了今天，有些企業(yè)還沒有上ERP，上了ERP的企業(yè)，也在圍繞ERP在建設其他的系統(tǒng)，可以說還處于ERPII，或者Post ERP的階段。

這個時候，數(shù)字化轉型的概念從國家到所有企業(yè)都在談論，并且已經(jīng)成為了一個新的熱點趨勢，各種概念，各種聲音，各種討論乃至爭執(zhí)不斷涌現(xiàn)。

正好我本人在十三年以前，從零開始經(jīng)歷了多個企業(yè)從無到有構建標準化流程，上企業(yè)級ERP的過程，當我看現(xiàn)在行業(yè)對于數(shù)字化轉型的一些困惑，爭論的時候，感覺一切是那么的相似。

1. 本質(zhì)都是企業(yè)的整體轉型

數(shù)字化轉型和ERP一樣，都不是單純的技術的事情，本質(zhì)是企業(yè)的整體轉型。

ERP推廣早期的時候，很多人不理解，因為改變了原來的工作習慣和流程。

上ERP之前，很多工作都是人工協(xié)調(diào)，比如上門維修，那就是打一個電話給客服，客服自己記錄在客服系統(tǒng)，然后打個電話給維修部門，然后就出工了，至于領料，工序，這些都是維修小組自己線下去做。大家都習慣了這種模式。

但是這樣帶來的問題是很明顯的：

（1）各個運營職能間不集成，很多關鍵數(shù)據(jù)沒有保存下來，一個維修派單過程其實涉及到客服、維修、物料、庫存、人力等多個智能，但是原來的模式，都是割裂的，財務不知道最后花了多少錢，庫存不知道還剩多少備件，人力不知道人出工了幾次，最后算不清楚帳，管不清楚物料，發(fā)不清楚工資；

（2）工作過程不標準，高度依賴個體的職業(yè)素養(yǎng)和能力。由于沒有一個統(tǒng)一的集成流程和標準，所以以前的這樣一個派單出工的事情不同的人做，效果都不一樣，經(jīng)常容易出現(xiàn)問題比如領料領錯了，出工的人去錯了現(xiàn)場，工序不對等。但是領導也只能拍拍座子罵罵人，沒有別的辦法。

ERP的建設就是要改變原有的工作模式，將分布的工作點協(xié)作起來，將分散的流程集成起來，這樣一來，就會對組織結構發(fā)生重大的調(diào)整，結構之間的分工，邊界，績效，核算都會隨之改變，所以我們講ERP項目是變革類項目，而不僅是IT項目。

而我們今天看數(shù)字化轉型，數(shù)字化轉型更加是變革類項目，數(shù)字化轉型的本質(zhì)邏輯是數(shù)字化時代的企業(yè)轉型，參見《數(shù)字化轉型的本質(zhì)邏輯》這就意味著數(shù)字化轉型要從多方面開展工作，而不僅是系統(tǒng)層面：

1）組織結構層面，要打破過去業(yè)務職能的壁壘，將企業(yè)看成是一個整體，一個服務于客戶的產(chǎn)品，從單點的，局部的，職能的支撐，變成全局的優(yōu)化，整體收益能力的提升；

2）業(yè)務流程層面，做ERP之前的前提條件是BPR（業(yè)務流程再造），而做數(shù)字化轉型，依然需要一個頂層設計，找出基于現(xiàn)有的信息化基礎，數(shù)據(jù)，數(shù)字化生產(chǎn)力能夠提升和優(yōu)化的業(yè)務場景，帶來的價值點，從業(yè)務流程驅動，逐漸走向流程與數(shù)據(jù)融合，數(shù)據(jù)驅動；

3）配套體系層面，我們那時候講ERP實施能否成功，很重要的就是配套體系和措施的設計和執(zhí)行，比如績效體系，培訓體系，光把系統(tǒng)建立好是不夠的，還要讓線下的配套措施跟上，否則系統(tǒng)功能再好，沒人用，亂用，都是不行的。

那么在數(shù)字化轉型的過程中，企業(yè)一定要制定對應的匹配的績效體系，考核體系，來讓業(yè)務價值呈現(xiàn)出來，讓局部的工作與整體的目標達成一致，減少內(nèi)耗。

2. 都有很多負面的聲音

上ERP早期，有一句話，叫“不上ERP是死，上了ERP是找死”。

那時候還有一句話，叫"ERP是企業(yè)一把手工程“，這句話有兩個意思：

1）ERP是變革項目，必須一把手推動，否則很難落地。

2）ERP是服務于企業(yè)管理層的，重點是人財物的集約化管理，通俗地講就是“算清楚帳，管好資產(chǎn)設備，數(shù)清楚人發(fā)清楚工資”。

這種情況下，ERP實施過程中，有非常多的負面聲音，抵觸情緒，常見的有以下幾類：

1）“ERP是政績工程，給領導看的”，這是很多的觀點，這個原因是因為很多公司把ERP的實施作為一把手的重要考核指標，所以讓其他人認為是為了政績指標去做ERP；

2）“ERP是沒事找事”，這一點在一線員工層面是尤其突出的，那時候一個流傳很廣的段子，上ERP之前，出工換燈泡，需要一個人去那里很快就完了。

但是上了ERP之后，換個燈泡需要五個人以上，一個接電話派單，一個領料，一個搬凳子，一個在旁邊記錄，一個在凳子上操作換燈泡。

這在于一線工作人員來說，這是一種嚴重的效率低和束縛，所以在早期被詬病甚多。

3）“ERP是一陣風，刮過去就沒了，推不了多久”，基于以上兩點，早期也有一部分人認為ERP就是一陣風，吹過去就沒了。

但是，當十幾年過去，我們回顧現(xiàn)在的企業(yè)，ERP已經(jīng)成為了企業(yè)業(yè)務的核心，不可或缺的基礎業(yè)務能力。

同樣，很多企業(yè)管理層都有數(shù)字化轉型焦慮癥，對數(shù)字化轉型該做什么，怎么做，特別是轉型后的效果抱有懷疑，疑慮。

主要體現(xiàn)在如下的聲音：

1） “數(shù)字化轉型是新瓶裝舊酒，炒概念”

有這種想法的不在少數(shù)。

如果說概念，ERP其實也是一個概念，因為不同的廠商ERP的產(chǎn)品理念，功能，都不盡相同，所以無法說ERP就是一個全行業(yè)通用的實體軟件。數(shù)字化轉型的確是個新概念，每個新概念的推出和被市場接受都是有原因的，一定是過去的概念沒有能夠滿足用戶和市場的需求。

所以我們不必要糾結于這是一個新概念還是一個老概念，重要的是要理解這個概念所代表的市場和用戶的需求，并且參與進來，躬身入局，一起去完善和實現(xiàn)這個目標。否則光是拍磚，挑刺，是起不到任何價值，對自己也沒有幫助的。畢竟，數(shù)字化轉型已經(jīng)成為了國家戰(zhàn)略，寫入了十四五規(guī)劃。

2）“數(shù)字化轉型不是每個企業(yè)都能做的”

從個人的經(jīng)驗，認為，不同階段的企業(yè)，工作重心，戰(zhàn)略重點是不一樣的，所以，從這個角度，我是接受這個觀點的。

有的企業(yè)，市場封閉，行業(yè)壟斷，競爭不強，這種情況下，從短期來看，可能數(shù)字化轉型并不是最緊急的事情。

但是數(shù)字化轉型是一個不可逆的大趨勢，所以所有企業(yè)的領導者，管理層都要有數(shù)字化的意識，從而擇機而動

3）“數(shù)字化轉型講不清楚業(yè)務價值”

數(shù)字化轉型的核心就是要服務業(yè)務價值，并且，數(shù)字化轉型不是一個獨立的工作，它本身就是企業(yè)轉型在數(shù)字化時代的呈現(xiàn)。

我認為，數(shù)字化轉型，不要從數(shù)字化看起，要從轉型看起，先看需不需要轉型，如何轉型，再看數(shù)字化能夠起到什么作用。

3. 都對企業(yè)的能力提出了新的挑戰(zhàn)

上EPR之前，很多企業(yè)對于信息化系統(tǒng)和技術都不了解，所以有很多單位早期負責ERP實施的人員都不懂計算機，更不知道什么是SAP，Oracel，大家對于技術的認知就是網(wǎng)絡、電腦、打字快。

但是，為了實施ERP，企業(yè)需要組建自己的內(nèi)部實施顧問團隊，需要構建自己的技術支持團隊，我十幾年前就是在一個大的能源企業(yè)帶著客戶的新畢業(yè)生團隊，還要從零開始教他們做ABAP開發(fā)。

這對于企業(yè)來講也是一個巨大的挑戰(zhàn)。

而今天的數(shù)字化轉型，對于企業(yè)來講更是一個技術鴻溝。十幾年前的ERP有一套成熟的軟件擺在這里，你只要照搬，學習，使用，配置，做一些上層的應用開發(fā)就好。

但是，數(shù)字化轉型可不是，數(shù)字化轉型是業(yè)務與技術的融合，要通過數(shù)字化技術優(yōu)化業(yè)務，這種情況下，不僅要建立企業(yè)的IT能力，更加要建立業(yè)務技術融合的能力。

三、撥云見日：企業(yè)數(shù)字化發(fā)展的兩類趨勢

說了這么多，我們有很多的唏噓，中臺今天所面臨的的挑戰(zhàn)，所被寄予的期望，所呈現(xiàn)的這樣的割裂現(xiàn)狀，就是十幾年前的很大程度上的重現(xiàn)。

1. 共同的架構趨勢：更靠前、更全面、更開放、更個性

在回顧了企業(yè)信息化的六大里程碑后，這個圖，很清晰的展示了從IC到MRP到MRPII再到ERP，ERPII的一些關鍵變化[1]。

我把它做了提煉和總結，形成了下面的圖：

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我們會發(fā)現(xiàn)整個這個過程，可以總結為“更靠前、更全面、更開放、更個性”：

更靠前（貼近客戶和市場）：

如果我們把企業(yè)的前定義為用戶和市場，內(nèi)部的管理定義為后的話，我們會發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)信息化歷程就是一個越來越貼近用戶，貼近市場的過程。而靠前就意味著更加靠近業(yè)務價值。

更全面：

從IC的一個庫存管理的單點業(yè)務價值，到MRP關注銷售和市場，管理物料需求計劃，到MRPII關注整個制造的策略以及質(zhì)量控制，再到ERP關注企業(yè)的集成業(yè)務價值鏈，每一次演進涵蓋的業(yè)務范圍更全面，閉環(huán)越來越大。

更開放：

從主機到小型機，再到ERPII時代的云ERP，基礎架構越來越彈性，越來越開放。

更個性：

從早期的套裝軟件到后來的定制化開發(fā)，企業(yè)的ERP在逐漸的從標準化走向個性化。

2. 共同的演進趨勢：能力服務化、服務自動化、數(shù)據(jù)業(yè)務化

總結過去的六大里程碑，結合現(xiàn)在的數(shù)字化轉型的現(xiàn)狀，我們可以看出三個共同的演進趨勢：

能力服務化：IC是將原來的庫存管理和控制的能力增強了，作為服務提供給生產(chǎn)部門。物料需求計劃，將物料需求的整個價值鏈服務化，提供給產(chǎn)品經(jīng)理。制造需求計劃將整個制造的協(xié)作流程服務化。

ERP是將一個個的業(yè)務能力以流程的方式串起來，以TCODE的方式，提供給業(yè)務人員去使用。

數(shù)字化轉型的核心是用數(shù)字化的能力賦予業(yè)務，讓業(yè)務能夠更加智能，更優(yōu)化，所以，這也是一個能力服務化的過程。數(shù)字化技術與數(shù)據(jù)必須為業(yè)務提供服務并且產(chǎn)生業(yè)務價值。

服務自動化：近幾年，從DevOps到BizDevOps，DataOps，MLOps，AIOps各種概念興起，總的來講，就是將企業(yè)的軟件開發(fā)，從原來的斷點式，走向現(xiàn)在的持續(xù)迭代式，讓企業(yè)的整體價值流自動的加速流動。

其實，這個理念在ERP時代已經(jīng)有了，雖然沒有現(xiàn)在這么多樣化的成熟的開源工具平臺，為了解決自動化交付的問題，那時候的ERP系統(tǒng)也有類似的能力，比如，SAP有Transport的體系，在開發(fā)，配置，單元測試，用戶接受測試多環(huán)境之間傳輸和管理交付版本的功能的，能夠將一個TCODE傳輸上線，這也是那時候技術背景下的一種持續(xù)集成和持續(xù)交付思路的體現(xiàn)。

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數(shù)據(jù)業(yè)務化：十幾年前實施ERP的時候，我們經(jīng)常講一句話，一個業(yè)務活動就會產(chǎn)生三類數(shù)據(jù)，資金流、物流、人流，ERP系統(tǒng)干的事情就是前面業(yè)務在做事情，后面ERP系統(tǒng)把這些數(shù)據(jù)采集起來，就跟跟著母雞撿雞蛋一樣。

這就是我們今天所流行的”業(yè)務數(shù)據(jù)化“，業(yè)務數(shù)據(jù)化的過程就是把物理業(yè)務數(shù)字化的過程，也就是我們所講的今天業(yè)務中臺的核心的功能之一。

只有一個業(yè)務都數(shù)據(jù)化了，才能夠充分利用數(shù)字化的技術去處理，挖掘這些數(shù)據(jù)才能發(fā)揮數(shù)字化業(yè)務的優(yōu)勢。

在ERP時代，與之一起推行的就是企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)倉庫的目的是為了把業(yè)務數(shù)據(jù)化后的數(shù)據(jù)匯總起來，拉通起來進行分析，然后形成一個個服務于業(yè)務決策的行為和指導。

這就是我們今天所講的數(shù)據(jù)業(yè)務化，也就是今天數(shù)據(jù)中臺的核心職能，是為了作為企業(yè)的業(yè)務智慧大腦，從而去讓業(yè)務更加智慧。

相比較起ERP系統(tǒng)，數(shù)字化轉型更多的是將已經(jīng)數(shù)據(jù)化的業(yè)務，通過全局數(shù)據(jù)的集成，分析，來形成優(yōu)化點，創(chuàng)新點，數(shù)據(jù)業(yè)務化，來指導業(yè)務的提升和改進。

3. ERP與數(shù)字化轉型的區(qū)別

當然，十年前的ERP和數(shù)字化轉型還是有很多的區(qū)別的，重點可以歸納為以下幾點：

ERP重提效，數(shù)字化轉型重收益：

ERP的很重要的目的是“集約化”，人財物的集約化管理，意味著側重在節(jié)流、規(guī)范化。

數(shù)字化轉型的本質(zhì)是將企業(yè)的業(yè)務數(shù)字化，數(shù)據(jù)成為了業(yè)務的數(shù)字化存在形式，數(shù)字化轉型的重要的核心目的是提升企業(yè)的收益能力，更多的面向市場和客戶端。

ERP重管控，數(shù)字化轉型重“賦能”：

ERP重管控，中心化思想，把一切流程標準化，讓一線員工照著去做，減少員工的多元化，某種程度上是控制員工的創(chuàng)新。

數(shù)字化轉型強調(diào)數(shù)據(jù)與數(shù)字化技術應用到業(yè)務，重”賦能“，把所有的業(yè)務能力變成數(shù)字化服務，讓一線員工能夠根據(jù)市場變化去使用這些服務，是充分發(fā)揮人員的能動性，鼓勵創(chuàng)新。

ERP重封閉系統(tǒng)，數(shù)字化轉型重開放生態(tài)：

過去ERP系統(tǒng)的時代，大部分企業(yè)所使用的系統(tǒng)都是閉源商業(yè)套件，而到了數(shù)字化時代，企業(yè)的業(yè)務越來越復雜，與市場的觸點越來越多，多樣化，多鏈接，導致企業(yè)的數(shù)字化架構一定是一個異構的，多元的，要根據(jù)不同的企業(yè)情況量身定制的，所以數(shù)字化轉型構建的是一個開放的生態(tài)，有自演進，自生長的能力。

ERP重運營驅動，數(shù)字化轉型重客戶驅動：

ERP的核心目的就是將企業(yè)的各條線的業(yè)務集成管理好，以運營為驅動拉通價值鏈。

數(shù)字化轉型的核心目的是以客戶價值為核心，將所有的運營職能都爭取變成能力支撐或者直接產(chǎn)生價值。

ERP系統(tǒng)的時代，有一句話，“ERP代表著先進管理經(jīng)驗的”。

套裝軟件，商業(yè)化軟件代表的都是市場上比較成熟的，可以模式化，標準化，70%照搬的流程和經(jīng)驗。實施ERP的過程，其實是將先進的管理經(jīng)驗落地到企業(yè)的過程。

而到了今天，業(yè)務越來越復雜，特別是中國的企業(yè)的高速發(fā)展，場景極其豐富，很多領域已經(jīng)沒有能夠直接照搬的流程和經(jīng)驗了，這種情況下，套裝商業(yè)軟件已經(jīng)不足以全面的支撐和解決這類問題。

借鑒Cynefin的框架，參見文章《利用Cynefin框架提升底層管理能力》：

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ERP，是一個比較成熟的問題域，有參考的最佳實踐（best practice）和好實踐（good practice）來解決，比如實施一個套裝軟件系統(tǒng)。

數(shù)字化轉型，就是一個復合域和混亂的問題，同樣的轉型路徑，別的企業(yè)可能適用，但是換一個企業(yè)，換一個時間點就不行，這是需要具體拆解和分析的。

企業(yè)外部的環(huán)境越來越復雜，越來越寬廣，邊界越來越模糊，領域越來越融合，所以，所有跟用戶，消費者相關的業(yè)務，都不是簡單問題，所以試圖用一個套裝軟件來解決這類問題，是不現(xiàn)實的。

根據(jù)Cynefin框架的指導，數(shù)字化轉型是一個復雜問題，面對這類型問題的解決辦法，是探索，反饋，優(yōu)化的路徑，這樣就需要對ERP這樣的相對固定的，剛性流程進行優(yōu)化，讓流程變得響應力更強，更快迭代。

四、霞光初現(xiàn)：從流程驅動到流數(shù)融合，數(shù)據(jù)驅動

凱哥認為，經(jīng)過多年的信息化建設，企業(yè)已經(jīng)進入了流程驅動和數(shù)據(jù)驅動的融合時期，過去信息化時代，企業(yè)的業(yè)務是如下的形式進行的：

圖3 流程驅動的業(yè)務

首先是物理世界里的業(yè)務，被業(yè)務人員，管理人員梳理，變成業(yè)務流程，然后為了提高效率，加速業(yè)務的發(fā)展，管理的標準化，業(yè)務流程被設計成業(yè)務應用，業(yè)務實現(xiàn)了在線化，數(shù)據(jù)化。

隨著物理世界的業(yè)務越來越復雜，原來點狀支撐業(yè)務的軟硬件系統(tǒng)，應用越來越全的覆蓋了業(yè)務的全鏈路，這個時候，業(yè)務逐漸的全面的被存儲在系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)所描述，也就是“一切業(yè)務數(shù)據(jù)化”。

但是，在商務智能時期，由于數(shù)據(jù)技術的局限，數(shù)據(jù)反哺給業(yè)務，給業(yè)務提供價值的形式大部分還是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)可視化形式，也就是我們通常所講的報表，圖表。而這些報表圖表都無法被應用所直接調(diào)用和識別，還是需要業(yè)務人員去閱讀，學習，參考和理解。

這個過程的價值損耗非常大，不同的人對于同一個數(shù)據(jù)洞察的理解是完全不一樣的，所以最后到底數(shù)據(jù)在這個過程中起到了什么樣的作用，產(chǎn)生了什么樣的價值，是無法被精確客觀度量的，這也就是為什么過去數(shù)據(jù)的價值總是很難被講清楚的原因。

并且，這個過程中，業(yè)務快速發(fā)展，外界的競爭越來越激列，更重要的是企業(yè)的業(yè)務已經(jīng)走上了在線化，數(shù)據(jù)化的高速列車，無法在回頭，對于數(shù)據(jù)的訴求越來越多，傳統(tǒng)的OLAP的數(shù)據(jù)分析型服務已經(jīng)不能夠滿足業(yè)務的需求了。

這時，業(yè)務與數(shù)據(jù)的關系，變成了下圖4 所示：

圖4 數(shù)據(jù)驅動，流數(shù)融合的業(yè)務

當企業(yè)的大部分業(yè)務都用軟硬件系統(tǒng)的形式呈現(xiàn)的時候，業(yè)務流程就與技術融為一體，或者說，業(yè)務流程的過程用代碼的形式呈現(xiàn)出來，最終以數(shù)據(jù)的形式存在。

比如，財務系統(tǒng)描述的是財務領域的業(yè)務，物資系統(tǒng)描述的是設備屋子領域的業(yè)務，電商渠道等系統(tǒng)描述的是市場銷售的業(yè)務，各個不同領域的業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，最終匯聚在一起，就形成了企業(yè)的整體業(yè)務藍圖。

這些數(shù)據(jù)，經(jīng)過建模，分析，會形成很多對業(yè)務有價值的洞察和指令，比如路徑優(yōu)化，動態(tài)價格，客戶畫像等，這些洞察不再以圖表的形式出現(xiàn)，而是以各種數(shù)據(jù)產(chǎn)品（Data As A Product）的形式出現(xiàn)，直接被業(yè)務系統(tǒng)所調(diào)用，直接參與業(yè)務，實時的指導業(yè)務。

這樣一來，企業(yè)的業(yè)務就進入了數(shù)字化階段，這和信息化是有很大區(qū)別的，如下圖5 所示：

圖5 從信息化進化到數(shù)字化

左側是凱哥描述的信息化時代的企業(yè)的業(yè)務，這個時期，大部分的業(yè)務都是線下的方式進行，傳統(tǒng)的紙質(zhì)流程，物理世界的生產(chǎn)設備，人工的溝通協(xié)調(diào)，只有少部分特別需要提高效率，大量數(shù)據(jù)計算的環(huán)節(jié)使用軟硬件系統(tǒng)來進行提效，也就是信息化系統(tǒng)。

隨著信息化建設的持續(xù)深入，企業(yè)的業(yè)務越來越多的被技術所覆蓋的時候，就進入了數(shù)字化階段，這個階段，就如圖5，右邊所示，所有的業(yè)務和流程都已經(jīng)線上化，以各自的軟硬件應用的形式呈現(xiàn)。

在這個階段，如果業(yè)務要做一個調(diào)整，最終都是需要修改軟硬件系統(tǒng)，來實現(xiàn)，業(yè)務已經(jīng)變成了一個個的企業(yè)系統(tǒng)去執(zhí)行，去呈現(xiàn)。

這個階段，企業(yè)的全局業(yè)務最終的呈現(xiàn)是數(shù)據(jù)，因為業(yè)務系統(tǒng)是割裂的，是各自負責各自的領域的，只有數(shù)據(jù)是可以被打通和融合的（雖然很多組織正處在無法打通和融合的階段），這樣一來，數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的業(yè)務的存在形式。

企業(yè)的業(yè)務就從原來的流程驅動，走向了數(shù)據(jù)驅動，流數(shù)融合。

這個底層邏輯的認知非常重要，業(yè)務流程的確依然是企業(yè)數(shù)字化轉型最重要的工作，但是它們的形式已經(jīng)發(fā)生了變化，從原來的紙質(zhì)的審批流，崗位職責，流轉規(guī)律變成了數(shù)據(jù)形式的呈現(xiàn)。

數(shù)字化轉型，已經(jīng)從流程驅動進入數(shù)據(jù)驅動、流數(shù)融合，這個階段，業(yè)務與技術融合成為了所有企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。

本文來自微信公眾號：凱哥講故事系列? （ID：kaige-ldm2022），作者：筱愚她爸（《精益數(shù)據(jù)方法論》作者）