橋水基金創(chuàng)始人、《原則》作者瑞·達利歐曾說：

優(yōu)秀的企業(yè)文化，會將問題和分歧擺在桌面上并很好地解決，會想象和創(chuàng)造過去不曾有過的東西。以徹底的真實和透明性，實現(xiàn)真正有意義的工作合作關(guān)系。

- 為什么說集體智慧，不僅來自個體的知識輸出，也來自成員的差異互補？

- 如何既保證組織的層級，又保持團隊成員的認知多樣性？

- 何為“克隆人團隊”？聰明人的集合，為何可能是一個笨集體？

- 什么是感知盲點？為何我們每個人都無法幸免？

以上問題，我們將分別在本篇逐一進行探討。

馬修·薩伊德，英國商界的傳奇人物。畢業(yè)于牛津大學，后創(chuàng)立咨詢公司，服務(wù)殼牌、亞馬遜等世界500 強。其新書《多樣性團隊》一上市，就成為英國現(xiàn)象級暢銷書，在國內(nèi)得到梁建章、脫不花等多位大佬力薦。

本篇，泰普洛領(lǐng)導力經(jīng)出品方果麥文化授權(quán)，萃取該書內(nèi)容精華，帶你5分鐘速覽核心內(nèi)容。以下敬請enjoy…

01我們習慣聚焦個體，忽略整體視角

我們平常的大部分學習，比如看書，不管是科學讀物還是文學作品，關(guān)注點多為個體。探討的基本都是，如何提升自己的知識儲備或洞察力。

一些耳熟能詳?shù)臅充N書，如《刻意練習》、《終身成長》，也都是從不同角度，著眼于個人能力如何慢慢獲得提升。

但是，過分聚集于個體，有可能忽視我們常說的整體視角。

比如，一位經(jīng)驗不太豐富的昆蟲家，很可能采用觀察個體螞蟻的方法，來理解整個蟻群的狀態(tài)。

然而，這位昆蟲學家，也許一輩子研究下來，仍然對整個蟻群一無所知。因為蟻群是一個應(yīng)急響應(yīng)系統(tǒng)，它的整體大于部分之和。

而人類群體，也不乏類似的有趣現(xiàn)象。

感知盲點，發(fā)生在我們每個人身上

感知盲點，指的是“一種當局者迷”的狀態(tài)。每個人都是通過參照框架，來感知和理解世界，但我們往往看不到自己的參照框架本身。

作家大衛(wèi)·華萊士，2005年在美國肯揚學院的演講上，提出了“感知盲點”。這場演講，也被《時代》雜志譽為有史以來，最偉大的畢業(yè)演講之一。

演講一開始就講述了“魚缸”的例子。

兩條小魚，在水里游著，突然碰到一條從對面游來的老魚，向他們點頭問好：“早啊，小伙子們，水里怎么樣？”

小魚繼續(xù)往前游了一會。其中一條終于忍不住了，他問另外一條：“水，是個什么玩意？”

讀到這里，你可能會心一笑。但我們自己，有沒有可能是那條小魚？

一個人要想跳出自己的參照框架，是非常難的。

因為我們必須先看到事物的全貌，才可能理解它們。這就必須依賴于擁有不同認知視角的人，通過互相幫助和互照鏡子，來看清各自的盲點。

02認知多樣性：看見正在發(fā)生的未來

認知多樣性，在幾百年前，可能并不重要，因為我們面臨的問題往往是線性的、單一的。

但在今天，在這個VUCA時代，我們面對越來越多復雜問題時，持有不同觀點的群體，將擁有巨大的優(yōu)勢，而且往往是決定性的優(yōu)勢，也是獲得革新與成長的必然選擇。

比如你要設(shè)計一款新產(chǎn)品、開創(chuàng)一種新模式，你就需要和不同想法的人，一起合作，而不僅僅是找那些想法正確的人。

解決復雜的新問題，通常需要有多維視角和不同觀點的注入。正如美國管理學家菲利普·泰特洛克說：“視角越是多樣化，人們就越能在更寬廣的范圍內(nèi)，找到解決方案?！?/p>

1 多樣性已經(jīng)成為了人工智能的核心

幾十年前，機器學習還是基于單一算法；而今天，機器學習的一個很大特征，就是匯總了多元預(yù)測的結(jié)果。

斯科特·佩奇，密歇根大學復雜性研究中心“掌門人”，以對社會科學多樣性和復雜性的研究及建模而聞名。

他在創(chuàng)建計算機解決問題模型時，就發(fā)現(xiàn)了這一態(tài)勢。他說：“我偶然發(fā)掘到了一個反?，F(xiàn)象——多元化的團隊……他們的表現(xiàn)，持續(xù)優(yōu)于頂尖人群的組合?！?/p>

2 團隊協(xié)作和共創(chuàng)，已是各領(lǐng)域的趨勢

如今，幾乎所有最具挑戰(zhàn)性的工作，都是團隊協(xié)作完成的。原因也很簡單：我們今天面臨的問題，都過于復雜，一人很難挑大梁。在學術(shù)領(lǐng)域，由單一作者撰寫的論文，正在逐年減少；在科學研究領(lǐng)域，90%的論文都是團隊協(xié)作完成。

在商業(yè)領(lǐng)域，同樣有此趨勢。美國心理學家布萊恩·烏茲，對美國自1975年以來頒發(fā)的200多萬項專利進行研究，發(fā)現(xiàn)幾乎所有成果都是團隊合作完成，無一例會。

布萊恩總結(jié)到：“人類創(chuàng)造力，最顯著的趨勢，是從個人到團隊的轉(zhuǎn)變，與單槍匹馬相比，團隊共創(chuàng)的情況越來越多?！?/p>

對組織來說，我們不應(yīng)該繼續(xù)從個體的角度去考察工作表現(xiàn)，而是要從群體視角去看待問題。

當我們有了這種更全面的視角，就會發(fā)現(xiàn)所謂的“集體智慧”。

那集體智慧是如何產(chǎn)生的呢？

這在很大程度上，要依賴于集體成員的多樣性。這種多樣性，主要是指認知層面，也就是視角、經(jīng)驗和思維方式的差異，也就是本篇探討的“認知多樣性”。

03 更多元的團隊，才能享受組織紅利

03更多元的團隊，才能享受組織紅利

對組織來說，如果團隊成員比較多樣化，不同的參照框架就能被連接起來，這讓組織的視角更廣，盲點更少。

麥肯錫曾對德國和英國的公司，進行了一項研究發(fā)現(xiàn)：

高管團隊的性別和人種多樣性，排在前四分之一的公司，其股本回報率要比排在后四分之一的公司，高出66%之多；對于美國公司，這個數(shù)字更是驚人的100%。

1 多元化團隊VS同質(zhì)化團隊

多元化的團隊，在集體討論時，很難在認知層面達成共識，因為觀點的差異很大，很容易發(fā)生爭論和分歧。

他們通常能得到正確的答案，缺點是很難在早期達成共識。而正是全面又坦率的探討，讓團隊的方向，可以觸及復雜的本質(zhì)，催生出更為成熟的解決方案。

而同質(zhì)化的團隊，則恰恰相反。

整個討論的過程都非常愉快，因為大部分時間，大家都在相互認同。盡管最終的判斷可能是錯誤的，但每個人都對自己的答案深信不疑。

沒人會指出他們的盲點，他們自己也無法感知這種盲點的存在。這樣一來，整個團隊對自己的觀點就越發(fā)肯定。

所以，同質(zhì)化團隊存在著很大風險：很可能在過度自信與嚴重誤判之下，做出了看似正確的決策。

2 集體失明的克隆人團隊

這也是為什么，一群聰明的內(nèi)行人聚在一起，反而很難做出明智決策。問題不是出在任一的個體身上，而是透過整體顯現(xiàn)出來。

當一群聰明人的參照體系，發(fā)生重疊時，就會產(chǎn)生集體失明的情況。在《多樣性團隊》一書中，作者將這樣的團隊，稱為“克隆人團隊”。

我們看到，當一群思考方式雷同的人，聚焦在一起時，每個人都很聰明，每個人的知識積累也很豐富。但他們存在同質(zhì)化，所知、所感都非常相似。

3 人們喜歡與自己相似的人，自古就如此

試想，如果你周圍的人，都和你的思維模式相近，甚至和你一樣對待某些事物的偏見，這是一種多么令人舒心的狀態(tài)。這樣的狀態(tài)，還會讓我們感到自己很聰明。因為自己的觀點，能得到周圍人的驗證和認可。

這樣的認知危險，可以一直追溯到人類歷史早期。

古希臘哲人，早已深諳此理。亞里士多德說，人們總是“喜歡和自己相似的人”；柏拉圖也說“相似招致友誼”。

4 解決復雜問題，需要團隊的認知多樣性

對于任何一個志在解決疑難問題的團隊來說，第一步要做的一定不是更多地了解問題本身，也不是深入探索問題的各個切面，而是應(yīng)該后退一步，問問自己：

集體智慧的短板在哪里？我們會不會陷入某些共同的盲區(qū)？

很多時候，集體討論有一個常見的陷阱：討論十分熱烈，對問題本身也挖得很深，但實際上所有的努力，不過是在強化集體的感知盲點。

所以，在著手解決問題之前，我們需要確保團隊的認知多樣性。

人們很容易認為一群聰明人，肯定能組成一支聰明的團隊。實際上，這樣的思考出發(fā)點，是基于個體而非總體視角。集體智慧不僅來自每一個個體的知識輸出，也來自成員之間的差異互補。

5 招聘時常犯的“知識集聚”錯誤

企業(yè)在招聘人才時，常常會走入這個誤區(qū)。

我們來假設(shè)一個場景：

某所大學的軟件開發(fā)專業(yè)很有名，于是吸引了最優(yōu)秀的學生，之后這些學生也會以優(yōu)異的成績畢業(yè)?，F(xiàn)在，如果你正經(jīng)營一家頂級軟件公司，你是否想要招募這些學生？你是否想讓企業(yè)擁有行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的這些學生？

明智的回答，應(yīng)該是“不”。

因為這些畢業(yè)生在學校，師從同樣的教授，學到的見解、想法、啟發(fā)方式和應(yīng)用模型都極其相似，也就是“知識集群”。

如果公司的大部分核心研發(fā)人員，都來自這里，會將團隊不自覺地推向上面我們提到的“克隆人團隊”道路。

成功的團隊，一定是多元化的，但這種多元性并非任意打造。只有當多樣性與目標問題相關(guān)時，它才能幫助集體智慧的形成。關(guān)鍵是要找到既有密切相關(guān)性，又能帶來協(xié)同作用的人。

04如何既保證組織的層級，又保持多樣性？

答案是：領(lǐng)導者的威望

對于領(lǐng)導者而言，如果能真正聽取到團隊的不同意見，更容易做出明智決策。

然而問題就是：一個組織，如何才能既保持層級結(jié)構(gòu)，又做到信息共享、既具備決斷力，又不損失多樣性呢？

1 人類學家的研究：

群體中的領(lǐng)導地位，是如何演化來的？

英國人類學家拉德克利夫·布朗，曾于1906年-1908年，在安達曼群島的部落里生活。在那里，他注意到一個反?，F(xiàn)象：

有些人在狩獵群體中，獲得了影響力和讓人服從的力量，但他們并沒有任何統(tǒng)治型行為，他們的地位似乎是建立在其他因素之上。

布朗進一步分析到：

社會生活的運轉(zhuǎn)規(guī)則，還受到另外一個重要因素的影響，那就是對某些個人品質(zhì)的崇拜。這些品質(zhì)，包括狩獵的技巧、大方仁慈、能控制脾氣等等。如果一個人能擁有以上品質(zhì)，那么他就會在群體中獲得影響力。其他人會自行追隨他，跟著他一起制船或探險。

所以，在人類發(fā)展的歷史上，領(lǐng)導地位的獲得，并非源自對下屬的威脅權(quán)威，而是尊重。

在他之后，更多的人類學家，也進行了類似的研究。不管是澳大利亞土著人還是亞馬遜河茨曼人等，研究人員都在上述族群中，觀察到了類似現(xiàn)象。

2 有威望的領(lǐng)導者：贏得尊重

無論是正式還是非正式的領(lǐng)導者，都不會強求下屬的尊重，而是主動贏得尊重；不會通過侵略性行為獲得地位，而是憑借智慧；不會威脅下屬，而是以幫助他人的姿態(tài)進行溝通。

我們把這種贏得尊重的領(lǐng)導者，稱為“威望型”領(lǐng)導者。而尊重，不是你下命令就能強求而來，它源自一種自發(fā)的心愿。

與威望型領(lǐng)導者相對的，是統(tǒng)治型領(lǐng)導者。他們的核心差異是，人們遵從和效仿統(tǒng)治型領(lǐng)導者，是處于恐懼；但對于威望型領(lǐng)導者的遵從，則是出于自由意志，有威望的人會自然被視為榜樣。

3 有威望的領(lǐng)導者，

保護和發(fā)展團隊的認知多樣性

一位有威望的領(lǐng)導者，從一開始就愿意分享知識和見地，他們會把自己的想法解釋得很透徹。

因為他們知道，只有在充分理解和認同的情況下，下屬才能憑借自己的判斷力和應(yīng)變力，更好地完成工作；他們會聽取周圍人的意見，充分地取他人之長。

與威望相關(guān)聯(lián)的，是更多的同理心和信息共享，這些都有助于提高集體智慧。

微軟CEO薩提亞·納德拉在《刷新》一書中，曾說過：

領(lǐng)導者總是不太喜歡征詢別人的意見，尤其是對那些看上去的異見者，生怕這會破壞權(quán)威。

但是他們都錯了，因為對大多數(shù)人而言，如果你給他們機會做貢獻，他們反而會更有干勁。

這會提高整個團隊的積極性，增強創(chuàng)造力，最終提升整個組織的效能。

最后，我們再來一起回顧一下認知多樣性對個人和組織的意義。只有真正開始理解多樣性的真諦時，我們的視角才會發(fā)生轉(zhuǎn)變。我們才會認識到：

智慧不僅產(chǎn)生于個人智力，還出自集體多樣性；創(chuàng)新不僅是特定幾個人的成果，還源自催生重組式創(chuàng)新的社會網(wǎng)絡(luò)；人類的成功，與其說是個人大腦的勝利，不如說是集體大腦誕生所帶來的碩果。

只有真正開始理解多樣性的真諦時，對于“協(xié)作”的理解，才會發(fā)生轉(zhuǎn)變。

我們將懂得：誠摯的異見，是一種必需品，并不會帶來破壞；不同的意見和發(fā)聲，會提升組織的活力。

只有真正掌握了多樣性的含義，才能建立起多元文化。正如暢銷書《原則》作者瑞·達利歐所說：

“優(yōu)秀的企業(yè)文化，會將問題和分歧擺在桌面上并很好地解決，會想象和創(chuàng)造過去不曾有過的東西。這樣做能夠維持企業(yè)文化自身的演進。我們公司通過一種精英式理念來實現(xiàn)這一目標，以徹底的真實和透明性，實現(xiàn)真正有意義的工作合作關(guān)系。”

泰普洛領(lǐng)導力簡介：

泰普洛領(lǐng)導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導力解決方案。