制造業(yè)希望從六西格瑪中獲得高額回報，首先要明確企業(yè)實施六西格瑪?shù)某跣氖鞘裁?，將會有助于企業(yè)達成六西格瑪在啟動階段的最佳戰(zhàn)略。

一、對實施范圍進行評估

確定可行性總會涉及取舍的問題。在絕大多數(shù)案例中，主要是以下三個因素在起作用。

（1）資源。誰是參與活動的最佳人選？大家能夠在六西格瑪活動中投入時間是多少，用于啟動六西格瑪?shù)念A(yù)算是多少？是否有其他活動會影響六西格瑪?shù)幕顒淤Y源？企業(yè)的重視程度及得到的支持是多少?

（2）注意力。公司是否能夠同時關(guān)注多項起始活動？我們自己或公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者能否同時對大量的活動進行指導(dǎo)，是否能夠全身心投入？

（3）認(rèn)可度。如果某個區(qū)域（職能、業(yè)務(wù)單元、部門等）的員工存在抵觸的傾向，可能最好還是以后再讓他們參與進來，提高人員的認(rèn)識，強調(diào)改革的目的性變得更重要。

二、確定時間范圍

在取得結(jié)果之前，我們自己或公司能夠/愿意等待多久？換句話說,使用“緊迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”這些描述可能比用“時間范圍”更為貼切。漫長的回報周期會令人沮喪，公司可能會像車旅行途中的孩子（“我們怎么還沒到呢？”）。實際上，時間因素對絕大多數(shù)六西格瑪啟動階段的活動都具有最大的影響，而且也是選擇這些活動的充分理由。

短期的收益并不是重點。真正的目標(biāo)是建立一個組織，這個組織能夠有效地緊緊抓住“忠實的客戶群體”，只有通過長期、全面的努力才能實現(xiàn)這種情況。那種純粹以項目為基礎(chǔ)、只是解決問題的實施方式的危害是，公司永遠不會為了把六西格瑪體系變成了一項公司利用的資本而擴大六西格瑪活動的實施范圍。