雖然高管對(duì)其所在的組織有很大的影響力，但失敗的管理還是很多。如何有效管理仍然是很多公司的短板。事實(shí)上，那些一經(jīng)任命就成功勝任高級(jí)職位的管理者，具有某些共同的特征，這些特征使他們有別于其他管理者，并決定了他們的成功。??

我們通過十年的研究，對(duì)2700多位領(lǐng)導(dǎo)者的訪談進(jìn)行嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)通過IBM Watson的內(nèi)容分析工具，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及其直系下屬的既往業(yè)績(jī)回顧，發(fā)現(xiàn)了使卓越領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的四種維度?！熬⒅械木ⅰ迸c其他人的不同之處在于，他們?cè)谒膫€(gè)高度關(guān)聯(lián)的維度上保持始終如一的駕馭能力，而“還不錯(cuò)”的高管可能只在兩個(gè)或三個(gè)維度上表現(xiàn)出色。在四個(gè)維度都能大放異彩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠?yàn)槠浔救思八诮M織爭(zhēng)取到最大的成功。

統(tǒng)籌全局

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解組織的各個(gè)部分是如何結(jié)合起來創(chuàng)造價(jià)值并交付成果的。不少管理者是從市場(chǎng)營(yíng)銷或財(cái)務(wù)等職能部門起家，一步一步進(jìn)入高管層的，他們會(huì)過度依賴在過往的工作中形成的本能和認(rèn)知偏見。曾在一個(gè)多業(yè)務(wù)的企業(yè)中負(fù)責(zé)單項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)者，在獲得更大的職權(quán)后，往往仍會(huì)保留對(duì)既往業(yè)務(wù)板塊的偏好。卓越領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)頂住這種傾向，將整個(gè)組織整合成一個(gè)步調(diào)一致的機(jī)器。他們會(huì)通過擴(kuò)大與整個(gè)組織的接觸及接受跨部門任務(wù)，逐漸擴(kuò)大自身的廣度。

他們還專注于加強(qiáng)組織間的無縫連接，盡量減少低效協(xié)調(diào)或精力分散，同時(shí)多做那些能夠提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的必要事項(xiàng)。

我們?cè)幸晃蛔稍兛蛻?，多年來一直致力于維系客戶的滿意度。但在競(jìng)業(yè)排名中常常墊底。某一季度，他們的業(yè)績(jī)眼看著又不能達(dá)標(biāo)，銷售部收縮開支重新定價(jià)，營(yíng)銷部仍舊專注于客戶的滿意度，而供應(yīng)鏈部門則試圖在最后關(guān)頭再?zèng)_一把。他們?nèi)康牧伎嘤眯呐c各自為政的解決方案一同出現(xiàn)在零售業(yè)時(shí)，客戶滿意度不可能有起色。后來，研發(fā)負(fù)責(zé)人將所有職能部門強(qiáng)行集中到一個(gè)房間，系統(tǒng)地解決這個(gè)問題。他們一起總結(jié)出各職能部門之間的協(xié)調(diào)頑疾，和相互矛盾的優(yōu)先次序，要求這些職能部門同步協(xié)作來達(dá)到客戶的預(yù)期。一年后，他們的客戶滿意度提高了40%。

優(yōu)秀的決策者

優(yōu)秀的管理者有能力清楚表述自己的觀點(diǎn)、與他人溝通看法、洞察數(shù)據(jù)分析背后的含義、權(quán)衡替代方案、掌握最終的決定權(quán)，并能夠清晰地傳達(dá)指令。這種技能可以顯著激發(fā)下屬的信心和專注力。他們是很好的決策者，也同時(shí)是優(yōu)秀的布局者。畢竟，設(shè)定優(yōu)先級(jí)就是要在各種權(quán)衡中進(jìn)行抉擇。專注于某幾個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)有助于高管們確保業(yè)務(wù)的有效執(zhí)行，并避免因競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)太多使組織系統(tǒng)不堪重負(fù)。此外，還能保證問責(zé)制在系統(tǒng)中的清晰性。

優(yōu)質(zhì)決策的核心在于直覺本能與理性分析之間的平衡。這種平衡的一端是那些“遵從直覺”的領(lǐng)導(dǎo)者。他們把經(jīng)驗(yàn)和情緒結(jié)合起來，形成了完善的直覺力。平衡另一端的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠詳盡的數(shù)據(jù)挖掘來獲得深刻的見解，進(jìn)而處理眼前的選項(xiàng)或難題。卓越的高管們?cè)谄胶夥矫孢\(yùn)作流暢，并能從中認(rèn)識(shí)到他們的傾向性在哪里，是過于沖動(dòng)？還是不擅分析？

正確決斷似乎是一種比較罕見的本事。麥肯錫公司曾做過的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在2207名高管中，只有28%的高管認(rèn)為其所在公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量普遍良好，60%的高管認(rèn)為決策質(zhì)量好壞參半，剩余的12%則認(rèn)為很少見到優(yōu)質(zhì)決策。這一結(jié)論與我們的觀察不謀而合。制定不良決策的傾向常常因組織中劣質(zhì)的決策系統(tǒng)而進(jìn)一步加劇。因此，即使是那些原本直覺正確的領(lǐng)導(dǎo)者，也不能大展拳腳。

深諳行業(yè)

卓越的管理者始終牢牢把握著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的演變。他們能夠把洞察到的信息交匯起來，形成天然的情景智慧，包括組織是如何通過特有的方式賺到錢的，以及與他們所服務(wù)的客戶最相關(guān)的是什么——即使客戶可能根本不認(rèn)識(shí)自己。

他們還專注于加強(qiáng)組織間的無縫連接，盡量減少低效協(xié)調(diào)或精力分散，同時(shí)多做那些能夠提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的必要事項(xiàng)。

我們?cè)幸晃蛔稍兛蛻?，多年來一直致力于維系客戶的滿意度。但在競(jìng)業(yè)排名中常常墊底。某一季度，他們的業(yè)績(jī)眼看著又不能達(dá)標(biāo)，銷售部收縮開支重新定價(jià)，營(yíng)銷部仍舊專注于客戶的滿意度，而供應(yīng)鏈部門則試圖在最后關(guān)頭再?zèng)_一把。他們?nèi)康牧伎嘤眯呐c各自為政的解決方案一同出現(xiàn)在零售業(yè)時(shí)，客戶滿意度不可能有起色。后來，研發(fā)負(fù)責(zé)人將所有職能部門強(qiáng)行集中到一個(gè)房間，系統(tǒng)地解決這個(gè)問題。他們一起總結(jié)出各職能部門之間的協(xié)調(diào)頑疾，和相互矛盾的優(yōu)先次序，要求這些職能部門同步協(xié)作來達(dá)到客戶的預(yù)期。一年后，他們的客戶滿意度提高了40%。

優(yōu)秀的決策者

優(yōu)秀的管理者有能力清楚表述自己的觀點(diǎn)、與他人溝通看法、洞察數(shù)據(jù)分析背后的含義、權(quán)衡替代方案、掌握最終的決定權(quán)，并能夠清晰地傳達(dá)指令。這種技能可以顯著激發(fā)下屬的信心和專注力。他們是很好的決策者，也同時(shí)是優(yōu)秀的布局者。畢竟，設(shè)定優(yōu)先級(jí)就是要在各種權(quán)衡中進(jìn)行抉擇。專注于某幾個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)有助于高管們確保業(yè)務(wù)的有效執(zhí)行，并避免因競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)太多使組織系統(tǒng)不堪重負(fù)。此外，還能保證問責(zé)制在系統(tǒng)中的清晰性。

優(yōu)質(zhì)決策的核心在于直覺本能與理性分析之間的平衡。這種平衡的一端是那些“遵從直覺”的領(lǐng)導(dǎo)者。他們把經(jīng)驗(yàn)和情緒結(jié)合起來，形成了完善的直覺力。平衡另一端的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠詳盡的數(shù)據(jù)挖掘來獲得深刻的見解，進(jìn)而處理眼前的選項(xiàng)或難題。卓越的高管們?cè)谄胶夥矫孢\(yùn)作流暢，并能從中認(rèn)識(shí)到他們的傾向性在哪里，是過于沖動(dòng)？還是不擅分析？

正確決斷似乎是一種比較罕見的本事。麥肯錫公司曾做過的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在2207名高管中，只有28%的高管認(rèn)為其所在公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量普遍良好，60%的高管認(rèn)為決策質(zhì)量好壞參半，剩余的12%則認(rèn)為很少見到優(yōu)質(zhì)決策。這一結(jié)論與我們的觀察不謀而合。制定不良決策的傾向常常因組織中劣質(zhì)的決策系統(tǒng)而進(jìn)一步加劇。因此，即使是那些原本直覺正確的領(lǐng)導(dǎo)者，也不能大展拳腳。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

羅恩·克魯奇（Ron Carucci）|文

羅恩·克魯奇是 Navalent公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人，與尋求轉(zhuǎn)型變革的高管合作。他是八本暢銷書的作者，包括《做個(gè)誠(chéng)實(shí)的人》和《崛起的力量》。

楊秋實(shí)|譯? ? 周強(qiáng)|編校

深諳行業(yè)

卓越的管理者始終牢牢把握著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的演變。他們能夠把洞察到的信息交匯起來，形成天然的情景智慧，包括組織是如何通過特有的方式賺到錢的，以及與他們所服務(wù)的客戶最相關(guān)的是什么——即使客戶可能根本不認(rèn)識(shí)自己。