“ 管理者的基本修養(yǎng)?！? 管理是科學(xué)，也是藝術(shù)，不僅僅要有個(gè)人的風(fēng)格和魅力，也要遵循一些基本的準(zhǔn)則，我們就把管理者要遵循的基本行為準(zhǔn)則概括如下，叫做管理者的“三遠(yuǎn)”和“三近”。 三近 1、距離客戶近一些 2、距離員工近一些 3、距離現(xiàn)場近一些 距離客戶近一些

作為管理者首先要真正的理解為什么要以客戶為中心，不管是外部的客戶還是內(nèi)部的客戶，不管是業(yè)務(wù)單元還是職能機(jī)構(gòu)，只有以我們的客戶為中心，以責(zé)任結(jié)果而非單存的結(jié)果為工作出發(fā)點(diǎn)，才有可能精益求精和不斷進(jìn)步。 華為內(nèi)部會(huì)從上到下不斷強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，這應(yīng)該形成一種基因。以下是華為任總自己對客戶為中心的理解。 從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。 作為管理者以客戶為中心，既是感性的，也是理性的；既要有過程，更要有結(jié)果 1、多維度去體驗(yàn)和了解客戶，認(rèn)真分析客戶的需求，如果有可能可以在現(xiàn)場和客戶一起討論解決實(shí)際問題的小會(huì)、辦公會(huì)，多去客戶的現(xiàn)場去體驗(yàn)了解客戶的痛點(diǎn)； 2、不要用概念性的東西去“忽悠”客戶，少玩理念，多講實(shí)際的效果，并是不最新最好的就一定適應(yīng)當(dāng)下的客戶需求，多給客戶提供場景化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和案例，讓客戶清楚知道我們具體怎么幫他解決問題； 3、注意自己和自己比，開放和包容，要學(xué)習(xí)，向客戶學(xué)，向競爭對手學(xué)，向優(yōu)秀的同事學(xué)習(xí)，有一定的灰度，不要把過去的經(jīng)驗(yàn)作為唯一不變的成功的法寶，不要盲目樂觀，保持冷靜和客觀，少些封閉和慣性，在保持對客戶敬畏的基礎(chǔ)上，多思考和實(shí)踐； 距離員工近一些

認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財(cái)富。尊重知識、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。要想達(dá)到這個(gè)要求，需要管理者去關(guān)注員工，關(guān)注他們的能力提升，那就要距離員工近一些。 管理者要具體怎么做，可以參考以下內(nèi)容 1、在公司發(fā)展不成熟的情況下，核心人員的招聘、選拔、考核以及使用依然是管理者工程，并且不要輕易把公司核心業(yè)務(wù)完全假手人力而只做自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 2、找人和評價(jià)人依舊是要占管理者絕大部分管理時(shí)間； 3、不要和員工算小賬，投資員工能力增長要舍得付出，不重視培訓(xùn)與培養(yǎng)的公司是沒有未來的，找到自己可復(fù)制的業(yè)務(wù)增長關(guān)鍵能力點(diǎn)來不斷優(yōu)化； 4、管理者一定要參與績效與薪酬管理的細(xì)節(jié)，不遺余力的讓公司資源合理的向優(yōu)秀員工傾斜，不斷刷新和優(yōu)化員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并清晰的不斷向下逐層傳遞； 5、管理者需要建立合理的自動(dòng)降薪模式和機(jī)制。面對突發(fā)的不可預(yù)知的外部因素，企業(yè)要有合理的應(yīng)對預(yù)案，并提前宣導(dǎo)達(dá)到共識。公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。其真實(shí)目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰(zhàn)； 6、管理者的職業(yè)化以及對干部的不斷循環(huán)賦能是企業(yè)發(fā)展過程中永恒的主題，管理者要有計(jì)劃的培養(yǎng)各級接班人，管理者要做好對員工的賦能。只有管理者才能真正主導(dǎo)起來內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享、專業(yè)課件開發(fā)與傳授、案例總結(jié)和知識沉淀的要求落實(shí)，這個(gè)是我們離員工近一些非常重要的載體，知人善任，善于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，這才是對員工最大的幫助； 距離現(xiàn)場近一些

管理者不要做在辦公室指揮戰(zhàn)斗，管理者要去感受一線的炮火和鮮血，只有這樣才能思考出更有效的解決方案。 有經(jīng)營大家曾經(jīng)說過現(xiàn)場有神靈，一些在辦公室想不清楚的問題也許到了現(xiàn)場，多輸入一些信息，我們就能找到解決方案。去一線視察工作，走訪客戶不是講場面，講官威，而是真正感知一線的溫度。 華為任總曾經(jīng)在會(huì)上動(dòng)情的表示，“春節(jié)期間我去了拉美。以前都跑的是大國體會(huì)還不足，這次跑的都是小國，深刻體會(huì)拉美員工的艱難。兩個(gè)相鄰國，應(yīng)該一腳就邁過去了，因經(jīng)濟(jì)落后，沒有直達(dá)飛機(jī)。結(jié)果要轉(zhuǎn)三次飛機(jī)，每次飛40-50分鐘，到一個(gè)機(jī)場等2-3個(gè)小時(shí)，再飛1小時(shí)；再轉(zhuǎn)一次飛機(jī)，從下午飛，到第二天天亮才能到，而且全是經(jīng)濟(jì)艙。因此，我們要理解，他們不僅跨兩個(gè)大洋，隔我們兩萬公里。而且在陸地上，也非常不方便，有效工作時(shí)間也不足，在考核基線上，要考慮這些困難?！叭绻麤]有管理者親臨一線，是不可能發(fā)現(xiàn)這種問題的。 對于管理，大到銷售策略和產(chǎn)品策略，小到報(bào)銷和差旅，都是一樣的，如果按照經(jīng)驗(yàn)，沒有實(shí)際現(xiàn)場的輸入，多半出來的政策是要被人詬病的。 三遠(yuǎn) 1、距離阿諛迎上遠(yuǎn)一些 2、距離推諉扯皮遠(yuǎn)一些 3、距離無效會(huì)議和匯報(bào)遠(yuǎn)一些 距離阿諛迎上遠(yuǎn)一些

管理者眼睛要盯著客戶，不要僅僅只盯著上層領(lǐng)導(dǎo)，思考和做事以上級領(lǐng)導(dǎo)的喜歡為出發(fā)點(diǎn)的話，那一家公司就不會(huì)有真話和實(shí)話了，必然不會(huì)有太好的結(jié)果。 我們說要向上管理，但是向上管理不是阿諛奉承，不是拍馬迎合，而是以下幾個(gè)方面 1、對齊目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措，同步預(yù)期結(jié)果； 2、讓上級可以掌握到你關(guān)鍵事項(xiàng)的進(jìn)展和動(dòng)態(tài)； 3、分清楚你和上級的權(quán)責(zé)邊界； 4、匯報(bào)追求的是問題解決和效率提升，永遠(yuǎn)以數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，匯報(bào)的核心邏輯是數(shù)據(jù)為先，分析問題同時(shí)要有解決方案 距離推諉扯皮遠(yuǎn)一些 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，這才是我們追求的團(tuán)隊(duì)氛圍。 管理者的格局首先表現(xiàn)在面對問題的三講三不講 1、只講自己不講別人 2、只講主觀不講客觀 3、只講內(nèi)心不講外因 如果能遵守以上的基本邏輯，我們自然不會(huì)有推諉扯皮的事情出現(xiàn)，凡事到我這里就是最后一站的擔(dān)當(dāng)和格局，這是作為管理者要去倡導(dǎo)的，而非斤斤計(jì)較。 推諉扯皮會(huì)發(fā)生在跨部門的溝通和協(xié)作中多一些，我們可以用下面的準(zhǔn)則來提醒自己 1、用流程化的方式減少個(gè)性化； 2、換位思考模式； 3、真誠溝通； 4、有問題的時(shí)候想想公司的核心價(jià)值觀 距離無效會(huì)議和匯報(bào)遠(yuǎn)一些

會(huì)議要保證有效，匯報(bào)要保證提出問題的時(shí)候也要有解決方案。 會(huì)議和匯報(bào)是管理手段，不能濫用，要保證效率、效果的統(tǒng)一，我們參考以下公司級別會(huì)議的重點(diǎn) 各個(gè)體系內(nèi)部周例會(huì)（部門內(nèi)）：圍繞部門季度目標(biāo)以及員工的月度/季度的目標(biāo)完成情況進(jìn)行指標(biāo)復(fù)盤； 項(xiàng)目分析會(huì)（部門內(nèi)/跨部門）：跨部門的項(xiàng)目/部門內(nèi)部項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本復(fù)盤 月度經(jīng)營分析會(huì)（公司各個(gè)體系負(fù)責(zé)人） 1、對整個(gè)經(jīng)營數(shù)據(jù)解析：主要從關(guān)鍵費(fèi)用項(xiàng)、成本項(xiàng)以及對于利潤、現(xiàn)金流的影響進(jìn)行分析，可以重點(diǎn)以影響較大的區(qū)域、項(xiàng)目進(jìn)行論述，提示以及部署經(jīng)營要求； 2、針對年度目標(biāo)完成情況，看總量，找差距，想辦法，避風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)測、目標(biāo)之間的差距，積極尋找應(yīng)對方案； 3、預(yù)算使用情況的月度審視； 季度年度目標(biāo)復(fù)盤會(huì)（公司核心管理層） 1、反思關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措的工作進(jìn)展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預(yù)警），并確定下一步策略； 2、 對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一個(gè)階段的工作任務(wù)； 3、對重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行審視； 半年度度目標(biāo)復(fù)盤會(huì)（公司核心管理層） 1、審視年度規(guī)劃執(zhí)行中存在的問題或偏差，及時(shí)調(diào)整策略 2、分析市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關(guān)鍵技術(shù)等），及時(shí)調(diào)整策略 3、階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵(lì)機(jī)制 有效會(huì)議的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 會(huì)議的準(zhǔn)備 1、永遠(yuǎn)不開沒有準(zhǔn)備的會(huì)議，重大的會(huì)議有事先檢查制度，沒有準(zhǔn)備好的會(huì)議必須取消。 2、開會(huì)必須要有明確的會(huì)議主題和議程，并會(huì)前通知到位；會(huì)議材料提前發(fā)出（要求為word文檔或表格），與會(huì)人員提前消化準(zhǔn)備；每一項(xiàng)討論必須貼合主題、控制時(shí)間，不能泛泛而談、浪費(fèi)時(shí)間。 會(huì)議要有紀(jì)律 1、會(huì)議時(shí)長最好控制在1.5-2H以內(nèi)，要求與會(huì)人員，提前5分鐘到場，會(huì)間休息20分鐘（可召開短會(huì)），會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開始、準(zhǔn)時(shí)結(jié)束。 （會(huì)議類型：按照會(huì)議時(shí)長，可分為長會(huì)（1天及以上）、中會(huì)（2-3小時(shí)）、短會(huì)（15-30分鐘）。） 2、會(huì)前宣布會(huì)議紀(jì)律，并檢查通報(bào)，對于遲到要處罰（按樂捐制度，每月統(tǒng)計(jì)上報(bào)，月末工資體現(xiàn)），對于會(huì)議不按流程進(jìn)行、發(fā)言帶情緒、開小會(huì)私下討論的行為要提醒和處罰，對于在會(huì)上發(fā)惡劣脾氣和攻擊他人行為進(jìn)行處罰。 會(huì)議要有結(jié)果和記錄 1、議程討論要有時(shí)間提醒，議題一定要有結(jié)論的須事先通知，如不能得出結(jié)論的可暫放一下，避免影響其他議題。 2、開會(huì)的目的就是解決問題，會(huì)議必須達(dá)成結(jié)果，對于那些偏離會(huì)議主題的冗長發(fā)言，主持人有權(quán)利打斷。 3、一定要有一個(gè)準(zhǔn)確完整的會(huì)議記錄，每次會(huì)議形成的決議當(dāng)場宣讀確認(rèn)。會(huì)議的各項(xiàng)決議一定要有具體執(zhí)行人員及完成期限，會(huì)后馬上進(jìn)入執(zhí)行程序。 會(huì)議要有跟蹤 1、要建立會(huì)議事后追蹤程序，會(huì)議每項(xiàng)決議都要有跟蹤、稽核檢查，如有意外可及時(shí)發(fā)現(xiàn)適時(shí)調(diào)整，確保各項(xiàng)會(huì)議決議都能完成。 2、開會(huì)不落實(shí)等于零；落實(shí)不檢查等于零；檢查不獎(jiǎng)懲等于零；獎(jiǎng)懲不徹底等于作！所有安排的工作必須加強(qiáng)檢查，檢查的工作必須落實(shí)考核，考核的工作必須落實(shí)獎(jiǎng)懲；獎(jiǎng)懲的工作必須落實(shí)執(zhí)行。 “三近”和“三遠(yuǎn)”是我們對管理者的行為的一些標(biāo)準(zhǔn)要求，管理者必須要以身作則，這樣才能不斷強(qiáng)化自己的管理能力和提升組織效率。