2010年，是我在X公司工作的第10年，在這年的年初，我有了辭職的念頭，于是我打電話給一個已辭職的同事幫我介紹一些公司，這位同事開了一家獵頭公司，得知我打算辭職，他就問我：“我記得你以前是廠長，現(xiàn)在管哪個部門？”

我回答說我現(xiàn)在是供應(yīng)鏈的質(zhì)量總監(jiān)，他聽后說了一句：“這就難怪了，質(zhì)量總監(jiān)這個職位在公司中的陣亡率是很高的。”

的確，在中國的制造業(yè)中，只要是稍微有點規(guī)模的公司，都會設(shè)置一個質(zhì)量部或品質(zhì)部，在我接觸的企業(yè)中，這個部門的主管的離職率相對于別的部門來說，是很高的，究其原因，我認為有二。

1、幾乎所有的公司中，都喜歡把客戶投訴、來料異常或生產(chǎn)返工返修之類的問題歸納為質(zhì)量問題（或品質(zhì)問題）。

而一旦定性為質(zhì)量問題，包括公司老板在內(nèi)，大多數(shù)人都認為質(zhì)量部應(yīng)該對質(zhì)量問題負責(zé)，或者口頭上認可人人都要對質(zhì)量負責(zé)，但是真的面對現(xiàn)實時，想法就變了。

2、質(zhì)量部的工作成績不好衡量，不象市場部、開發(fā)部等部門，業(yè)績很容易表現(xiàn)出來。

雖然有些工作已經(jīng)開展質(zhì)量成本統(tǒng)計的工作，但是大多數(shù)公司沒有做這項工作，這就導(dǎo)致質(zhì)量總監(jiān)的工作績效不好體現(xiàn)，在公司質(zhì)量管理工作做到好時，老板會把成績歸結(jié)到研發(fā)、生產(chǎn)、工程等業(yè)務(wù)部門頭上，而對質(zhì)量狀況不滿意時，老板又會認為這是因為質(zhì)量部的工作做得不好。

如何突破此困境？筆者認為，我們首先要回答清楚一些問題：

問題一：

什么是質(zhì)量？按零缺陷大師克勞士比的說法，質(zhì)量就是符合要求，這個定義一明確，很多問題迎刃而解。

在許多中國企業(yè)中，一個問題只要定義為“質(zhì)量問題”，那么倒霉的只有一個：質(zhì)量總監(jiān)，其實，質(zhì)量的本質(zhì)是管理，質(zhì)量問題就是管理問題的表現(xiàn)。

我曾經(jīng)在公司的質(zhì)量檢討會上，大聲對老板和總經(jīng)理說：“在我們公司，只有管理問題，沒有質(zhì)量問題，我們公司存在的問題只有一個：管、理、混、亂。誰該對質(zhì)量負責(zé)？權(quán)力越大責(zé)任越大！”

問題二：

用什么樣的方法可以獲得質(zhì)量？我們常說：“質(zhì)量是做出來的，不是檢驗出來的。”但是一到實際情況，就不是這么回事了，出了質(zhì)量問題，挨罵的還是品質(zhì)部，因為“他們沒有好好盯住！”

所以，要獲得質(zhì)量，唯一的辦法是要識別出每個業(yè)務(wù)過程的要求，將每個業(yè)務(wù)過程管理到位，這就實現(xiàn)了預(yù)防。

問題三：

什么樣的工作態(tài)度能帶來質(zhì)量？我很贊同克勞士比的說法：用零缺陷的標準來對待工作，只要還有一點缺陷，就要不停地改善。

問題四：

如何來科學(xué)地衡量一家公司的質(zhì)量狀況？用做錯事的代價，也就是錢來衡量！

以上四個問題就是零缺陷管理的四項基本原則，總結(jié)出來就是：明確要求、預(yù)防在先、一次做對、科學(xué)衡量。但是在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，嘗試導(dǎo)入零缺陷管理的，大都會失敗。

失敗原因一般只有三個：

1、公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者不認同這些理念，或者說表面認可，內(nèi)心不認同，零缺陷的理念沒有落實到行動上，也不主動向下屬反復(fù)溝通，并親自推動零缺陷。

2、公司的文化比較落后，要成功推行零缺陷管理，必須對公司的文化進行改造。目前在許多公司，“這不關(guān)我的事”、“這不是我的錯”是常見的現(xiàn)象，沒有負責(zé)、合作、以客戶為中心的文化土壤，就會象在沙漠中種莊稼。

3、機制存在問題，沒有良好的考核機制、公平機制、分配機制、人才機制，推行零缺陷是不可能成功的。

因此我說，質(zhì)量之功，在質(zhì)量之外，質(zhì)量總監(jiān)的悲劇，主要在于他無法改變公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理思維和公司的管理制度，以及公司的文化。

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