“?戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)想法配合具體實(shí)現(xiàn)路徑，有了實(shí)現(xiàn)路徑，還要有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與過(guò)程管理。”

虎年與兔年交替之際，我們?cè)賮?lái)回顧一下從機(jī)會(huì)點(diǎn)到日常經(jīng)營(yíng)管理的整體閉環(huán)。

年度目標(biāo)到底應(yīng)該怎么組織討論和設(shè)定，這是很多公司都要面臨的年度大考，特別是對(duì)于一些還在起步的中小公司和創(chuàng)業(yè)型公司，在戰(zhàn)略規(guī)劃還不是特別清晰的情況下，怎么樣才能高效輸出年度目標(biāo)規(guī)劃，結(jié)合輔導(dǎo)公司的經(jīng)驗(yàn)，給大家一些參考建議。

年度規(guī)劃的幾個(gè)基本原則（聽(tīng)聽(tīng)多數(shù)人的意見(jiàn)，和少數(shù)人討論，集中做決策）

首先，年度目標(biāo)規(guī)劃不要指望一次會(huì)議，一次討論就會(huì)有一個(gè)清晰的結(jié)果，這是一個(gè)多方商議碰撞之后的結(jié)果；

其次，也不要把年度目標(biāo)設(shè)定當(dāng)成管理者行政管理權(quán)威的一個(gè)試驗(yàn)田，個(gè)人的智慧是有限的，一定要多聽(tīng)不同的建議，和少數(shù)人討論，集中做決策的方法來(lái)定目標(biāo)和策略；

最后，不要把目標(biāo)制定和目標(biāo)的過(guò)程管理脫節(jié)，在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候就要思考后續(xù)通過(guò)什么方式，什么頻次來(lái)監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，具體我們可以把年度目標(biāo)設(shè)定的管理過(guò)程分成以下三個(gè)步驟。

01.定方向（務(wù)實(shí)+務(wù)虛）

這個(gè)階段是一個(gè)務(wù)實(shí)務(wù)虛相結(jié)合的過(guò)程，參與人員為公司的核心管理層。

前提：解放思想，統(tǒng)一管理共識(shí)，鼓勵(lì)創(chuàng)新思維：“心有多大，舞臺(tái)就有多大”，想都不敢想，就更不可能付諸于行動(dòng)了。（思想務(wù)虛）

軍隊(duì)在行動(dòng)之前總會(huì)由政委來(lái)做思想工作，面對(duì)即將到來(lái)的萬(wàn)物復(fù)蘇的春天，面對(duì)新的疫情政策，我個(gè)人覺(jué)得企業(yè)應(yīng)該先統(tǒng)一內(nèi)部的思想，做戰(zhàn)前動(dòng)員，不僅僅是和管理層，而是和所有的員工一起來(lái)展望有希望的明天。這個(gè)動(dòng)作不僅僅是打雞血這么簡(jiǎn)單，而是回顧這三年公司發(fā)展的成敗得失，找到支撐企業(yè)生存發(fā)展的基因，找到大家共同認(rèn)可的動(dòng)力之源，從精神層面上為年度規(guī)劃和來(lái)年的戰(zhàn)役做好準(zhǔn)備，建議可以從以下幾個(gè)議題去做探討，現(xiàn)在中高層集中討論和發(fā)酵，形成結(jié)論之后再向全員做傳遞。

建議議題：

1、“內(nèi)部活力”與“自我批判”：面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)乏力，業(yè)務(wù)創(chuàng)新跟不上客戶和行業(yè)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)力逐漸落后于對(duì)手的情況，反省自己的問(wèn)題，從上到下通過(guò)反省，找到應(yīng)該堅(jiān)持的管理導(dǎo)向和對(duì)策；

2、“進(jìn)攻”與“防守”：面對(duì)外部環(huán)境的變化，采取守勢(shì)還是攻勢(shì)，還是攻守平衡，在哪些方面堅(jiān)守，在哪些方面可以進(jìn)攻，人心士氣怎么調(diào)整，討論以務(wù)虛為主；

拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，世上有兩種力量，利劍和思想，從長(zhǎng)而論，利劍總是敗在思想手下，意愿比能力更重要，很多事情往往是先有破釜沉舟的心，才會(huì)有沒(méi)有退卻的勝利，任正非也談過(guò)，沒(méi)有退路就是勝利之路，從這個(gè)層面鼓舞管理層的信心，進(jìn)一步明確導(dǎo)向，拒絕躺平，歡迎一定的內(nèi)卷；

作為多家公司的管理顧問(wèn)，我更加看重企業(yè)的頂層討論氛圍，就我個(gè)人而言，我不太喜歡企業(yè)高層之間“相敬如賓”，彼此客氣和互相維護(hù)，而是大家可以拍案PK，激烈碰撞和爭(zhēng)辯，本著以客戶為中心，為公司生存發(fā)展而大膽表達(dá)自己的想法，在自我批判的基礎(chǔ)上就事論事的提出對(duì)其他部門的期望和要求，開(kāi)會(huì)討論和爭(zhēng)吵，會(huì)后有了決策之后就統(tǒng)一行動(dòng)，過(guò)程中彼此互相補(bǔ)位而不是“挖坑”，這種氛圍的形成除了老板要先能以身作則和賞罰分明以外，就是需要有內(nèi)部管理思想的高度統(tǒng)一，功夫在日常。

第一步驟：差距分析的討論

1、本年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)測(cè)以及差距分析，差距包含兩個(gè)方面，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差距，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況上（收入和利潤(rùn)，成本控制等方面），另外一個(gè)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)差距分析（新模式試點(diǎn)，新客戶獲取，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等），哪些設(shè)定的新業(yè)務(wù)的培育沒(méi)有達(dá)到預(yù)期水平，達(dá)成或者為達(dá)成的根本原因有哪些；

2、客戶需求的變化以及我們滿足客戶需求的情況；

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化（產(chǎn)品、營(yíng)銷、管理優(yōu)化）對(duì)我們的影響；

關(guān)鍵點(diǎn)：公司要有經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的能力和機(jī)制，比如，即使沒(méi)有到年底，那么至少在四季度初期的時(shí)候，大概就可以根據(jù)目前經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)對(duì)本年度的情況做初步的判定，這個(gè)判定不是一個(gè)感性的直覺(jué)，而是通過(guò)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的趨勢(shì)、業(yè)務(wù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和市場(chǎng)的變化來(lái)綜合判斷的。

第二步驟：機(jī)會(huì)討論（務(wù)虛+務(wù)實(shí)）

什么是機(jī)會(huì)點(diǎn)，從這些方面進(jìn)行思考

1、客戶需求和痛點(diǎn)是什么，根據(jù)最新的外部環(huán)境有沒(méi)有顯著性的改變，對(duì)我們的挑戰(zhàn)和要求是什么？

2、客戶的業(yè)務(wù)流程是什么，客戶的成本項(xiàng)有哪些，客戶靠什么掙錢，我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否可以匹配客戶業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)，在哪些方面能產(chǎn)生客戶付費(fèi)模式（比如通過(guò)細(xì)分客戶類型）？

3、我們成熟的產(chǎn)品和服務(wù)還能服務(wù)哪些類似的客戶和其他行業(yè)開(kāi)展（類比現(xiàn)在已經(jīng)成熟的客戶）？

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪些方面是我們可以抄襲的，哪些方面是我們需要警惕的？

5、之前成熟業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，還能不能延續(xù)？

可以討論的議題舉例（務(wù)虛）

1、公司發(fā)展是以防守為主（集中控本），還是進(jìn)攻為主（努力開(kāi)源）；

2、公司發(fā)展的新的機(jī)會(huì)在哪里，我司需要什么樣的資源投入；

3、針對(duì)新的機(jī)會(huì)，我們的產(chǎn)品或者服務(wù)的規(guī)劃是什么（可以用商業(yè)畫布來(lái)設(shè)置）；

4、成熟業(yè)務(wù)怎么維持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)水平（保持小額增長(zhǎng)或者遏制下滑態(tài)勢(shì)，至少下滑水平要低于行業(yè)平均水平）

關(guān)鍵點(diǎn)：這個(gè)部分是公司創(chuàng)始人要重點(diǎn)考慮的部分，是繼續(xù)放手一搏，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，還是退守三十里，這里要有明確的方向性的指導(dǎo)，當(dāng)然這離不開(kāi)核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的群策群力，比如思考公司的成熟業(yè)務(wù)發(fā)展方向和核心策略，公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和核心策略，最重要的要找到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新的機(jī)會(huì)，如果實(shí)在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通過(guò)效率和降本來(lái)進(jìn)行收入有限下的利潤(rùn)增加，切忌就是收入、利潤(rùn)雙雙下降，并且下降幅度超過(guò)了行業(yè)平均水平，那就只能等死了。

可以討論的議題舉例（務(wù)實(shí)）

1、基于公司發(fā)展和機(jī)會(huì)的討論，明確公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的整體方向；

2、明確對(duì)于新老業(yè)務(wù)的具體要求（還是方向性為主，哪些是新業(yè)務(wù)）

3、明確管理導(dǎo)向（公司企業(yè)文化氛圍）

關(guān)鍵點(diǎn)：要有明確的框架性的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并引發(fā)對(duì)于目前組織機(jī)構(gòu)和管理效率的反思，這是做規(guī)劃的重要前提，是否能構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力是檢驗(yàn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

第三步驟：管理框架的優(yōu)化思考

1、結(jié)合公司新的發(fā)展機(jī)會(huì)，反思組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)有沒(méi)有問(wèn)題；

2、公司年度預(yù)算模板的確定；

3、公司各個(gè)層級(jí)績(jī)效考核模板的確定（考核頻次，考核結(jié)果應(yīng)用方式）；

4、公司各個(gè)層級(jí)的激勵(lì)體系框架設(shè)定（及時(shí)激勵(lì)、年終、長(zhǎng)期激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)）

關(guān)鍵點(diǎn)：方向思考清楚后，就要為年度規(guī)劃設(shè)定各種需要的模板，進(jìn)行具體的年度規(guī)劃的輸出了，比如包含公司財(cái)務(wù)預(yù)算模板，公司的績(jī)效考核模板，公司的激勵(lì)體系框架，各個(gè)部門要思考自己的組織架構(gòu)與內(nèi)部崗位的設(shè)置；

02.定目標(biāo)/定策略

這個(gè)階段是完全的務(wù)實(shí)，而且要投入時(shí)間和精力來(lái)評(píng)審和討論，參與人員為公司部門級(jí)別管理者為主。

第一步驟：輸出年度業(yè)務(wù)規(guī)劃

關(guān)鍵點(diǎn)：基于前階段的方向，明確新、老業(yè)務(wù)的發(fā)展的詳細(xì)目標(biāo)和規(guī)劃，包含該業(yè)務(wù)的客戶規(guī)劃，營(yíng)銷策劃、收入、費(fèi)用、成本的考慮、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人員編制、崗位設(shè)置，形成關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的節(jié)點(diǎn)性關(guān)鍵事項(xiàng)，這是以各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為主輸出，公司組織評(píng)審和修定。

具體內(nèi)容綱要

1、業(yè)務(wù)目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）；

2、組織架構(gòu)；

3、崗位編制；

4、業(yè)務(wù)預(yù)算（收入、成本、費(fèi)用結(jié)構(gòu)）；

5、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵事項(xiàng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體策略和計(jì)劃）；

6、資源需要以及管理建議

業(yè)務(wù)規(guī)劃思路以及指標(biāo)拆解（實(shí)現(xiàn)路徑要清楚）

有了規(guī)劃，就要形成具體的業(yè)務(wù)思路與指標(biāo)，我們用一個(gè)叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（過(guò)程）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個(gè)維度識(shí)別影響戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素，并形成關(guān)鍵指標(biāo)。成熟業(yè)務(wù)一般由output、outcome指標(biāo)為主，新業(yè)務(wù)同時(shí)考慮input和process的指標(biāo)，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。

我們以市場(chǎng)占有率提升作為戰(zhàn)略舉措來(lái)舉例說(shuō)明。

1.?從輸入（需要導(dǎo)入的資源）來(lái)說(shuō)，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產(chǎn)品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務(wù)拓展人員到位，這就是可以形成關(guān)鍵考核指標(biāo)：客戶需求包的滿足率以及專家到位率。

2.?從過(guò)程來(lái)看，我們需要提升規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作的效率，同時(shí)改善客戶關(guān)系，這也可以形成考核指標(biāo)：銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。

3.?從結(jié)果即輸出來(lái)看，我們需要獲得客戶的價(jià)值合同以及取得關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目的勝利，這又可以形成簽單率以及關(guān)鍵客戶突破的指標(biāo)。

4.?最后從收益來(lái)看，我們的市場(chǎng)份額增加，合同額增加，利潤(rùn)改善，這些又可以形成對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)項(xiàng)。

這樣，一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關(guān)鍵要素，分別對(duì)應(yīng)不同的部門，形成聯(lián)動(dòng)性的考核指標(biāo)。

公司的年度規(guī)劃要業(yè)務(wù)先行，業(yè)務(wù)要有這個(gè)龍頭的作用，用業(yè)務(wù)規(guī)劃來(lái)牽引后續(xù)的其他中臺(tái)、后臺(tái)的跟進(jìn)的配合策略

第二步驟：年度產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)規(guī)劃：產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃一定不是在家部門造車，而是跟隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃而規(guī)劃的。

具體內(nèi)容綱要

1、業(yè)務(wù)目標(biāo)（產(chǎn)研規(guī)劃指標(biāo)）；

2、組織架構(gòu)；

3、崗位編制；

4、產(chǎn)研預(yù)算（成本、費(fèi)用結(jié)構(gòu)）；

5、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵事項(xiàng)（關(guān)鍵需求、產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)效能提升）；

6、資源需要以及管理建議；第三步驟：職能支撐的規(guī)劃：在業(yè)務(wù)和技術(shù)規(guī)劃清晰的情況下，對(duì)于公司后端的財(cái)務(wù)、人力的要求就會(huì)相對(duì)清晰，后端職能支撐部門根據(jù)這些內(nèi)容來(lái)具體落地后續(xù)的保障。

具體內(nèi)容綱要

1、公司的預(yù)算匯總和分析；

2、公司整體收入和利潤(rùn)分析，關(guān)鍵成本項(xiàng)分析；

3、財(cái)務(wù)資金計(jì)劃與人力規(guī)劃；

4、公司預(yù)算管理機(jī)制的延申；

第四步驟：形成各個(gè)體系管理層的考核目標(biāo)與激勵(lì)

具體內(nèi)容綱要

1、一級(jí)部門目標(biāo)簽署，整體年度激勵(lì)包確定；

2、管理層與基層人員績(jī)效考核執(zhí)行細(xì)節(jié)確定；

3、各個(gè)體系針對(duì)各自的年度目標(biāo)，明確季度支撐目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵事項(xiàng)，無(wú)法展望全年度四個(gè)季度的話，至少明確第一季度的；

4、公司的全面預(yù)算數(shù)據(jù)（分部門、分科目，相對(duì)清晰的大層面的成本、費(fèi)用和收入結(jié)構(gòu)）；

5、全員任務(wù)發(fā)布和新年的開(kāi)工動(dòng)員；

關(guān)鍵點(diǎn)：經(jīng)過(guò)討論和碰撞，最終確定公司年度預(yù)算，各級(jí)體系的年度目標(biāo)以及季度關(guān)鍵任務(wù)，公司薪酬包設(shè)定，崗位編制設(shè)定，績(jī)效考核細(xì)則的設(shè)定；

03.目標(biāo)過(guò)程管理

這個(gè)階段是內(nèi)部目標(biāo)運(yùn)營(yíng)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算，調(diào)整季度階段性策略，不斷向年度目標(biāo)靠攏和沖刺，可以圍繞以下的方式展開(kāi)

各個(gè)體系內(nèi)部周例會(huì)（部門內(nèi)）：圍繞部門季度目標(biāo)以及員工的月度/季度的目標(biāo)完成情況進(jìn)行指標(biāo)復(fù)盤；

項(xiàng)目分析會(huì)（部門內(nèi)/跨部門）：跨部門的項(xiàng)目/部門內(nèi)部項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本復(fù)盤

月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（公司各個(gè)體系負(fù)責(zé)人）

1、對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)解析：主要從關(guān)鍵費(fèi)用項(xiàng)、成本項(xiàng)以及對(duì)于利潤(rùn)、現(xiàn)金流的影響進(jìn)行分析，可以重點(diǎn)以影響較大的區(qū)域、項(xiàng)目進(jìn)行論述，提示以及部署經(jīng)營(yíng)要求；

2、針對(duì)年度目標(biāo)完成情況，看總量，找差距，想辦法，避風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)測(cè)、目標(biāo)之間的差距，積極尋找應(yīng)對(duì)方案；

3、預(yù)算使用情況的月度審視；?

月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的組織與運(yùn)作效率是可以看出一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理成熟度，我用一個(gè)具體的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的議題設(shè)置的案例和相關(guān)模板給大家提供一些思路(以典型TOB行業(yè)舉例)

議題一：回顧上月安排的重要事項(xiàng)的進(jìn)展情況

議題二：財(cái)務(wù)體系進(jìn)行最新的財(cái)務(wù)報(bào)告解讀（聚焦公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況、聚集經(jīng)營(yíng)問(wèn)題），年度關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)回顧以及預(yù)算使用異常預(yù)警，收入異常項(xiàng)以及改進(jìn)分析，成本異常項(xiàng)（含人力成本的專項(xiàng)分析）以及改進(jìn)分析,對(duì)于利潤(rùn)提升的分析以及改進(jìn)建議；

議題三：各個(gè)業(yè)務(wù)體系的經(jīng)營(yíng)回顧（客戶、區(qū)域、產(chǎn)品維度）

1、關(guān)鍵指標(biāo)完成情況回顧（年度目標(biāo)、當(dāng)季度/月目標(biāo)的完成情況），可以參考以下模板；

2、業(yè)務(wù)目標(biāo)差距分析以及改善對(duì)策（需要按照產(chǎn)品、渠道、區(qū)域、商務(wù)政策等進(jìn)行展開(kāi)，遵循三講三不講原則，講主觀不講客觀，講內(nèi)因不講外因，講自己不講別人）

1）根據(jù)目前已有的銷售線索、業(yè)務(wù)發(fā)展情況，對(duì)于當(dāng)月和當(dāng)季度目標(biāo)、以及年度累計(jì)完成差距做出深刻的分析，按照客戶、區(qū)域和產(chǎn)品多維度進(jìn)行組合分析；

2)對(duì)于下月、本季度、下季度、年度目標(biāo)完成情況做出預(yù)測(cè)（客戶預(yù)算、項(xiàng)目群的支撐），重點(diǎn)展示針對(duì)目標(biāo)缺口的對(duì)策和具體舉措

3)提出目標(biāo)完成需要的資源支持以及協(xié)作事宜，供公司決策參

3、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)匯報(bào)點(diǎn)評(píng)、決策和安排?

議題四：各個(gè)職能支撐體系的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)展通報(bào)以及信息發(fā)布

例1：產(chǎn)研體系對(duì)于業(yè)務(wù)的支持與滿足

例2：交付體系對(duì)于業(yè)務(wù)的支持與滿足

例3：人力體系對(duì)于業(yè)務(wù)的支持與滿足

議題五：老板總結(jié)以及整體部署工作要求

年度目標(biāo)制定完畢，就需要按照月度經(jīng)營(yíng)分析的管理方式來(lái)推動(dòng)目標(biāo)的完成?。?！

季度年度目標(biāo)復(fù)盤會(huì)（公司核心管理層）

1、反思關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措的工作進(jìn)展和狀態(tài)（借鑒交通信號(hào)燈預(yù)警），并確定下一步策略；

2、 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，確定應(yīng)對(duì)方案，協(xié)調(diào)資源，并落實(shí)下一個(gè)階段的工作任務(wù)；

3、對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行審視；

半年度度目標(biāo)復(fù)盤會(huì)（公司核心管理層）

1、審視年度規(guī)劃執(zhí)行中存在的問(wèn)題或偏差，及時(shí)調(diào)整策略

2、分析市場(chǎng)環(huán)境變化（宏觀、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及關(guān)鍵技術(shù)等），及時(shí)調(diào)整策略

3、階段性復(fù)盤，提煉經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括組織、流程、激勵(lì)機(jī)制

總結(jié)：以上這些流程與機(jī)制，關(guān)鍵運(yùn)作還是在于“人”，如果我們的管理者缺乏年度目標(biāo)的閉環(huán)管理思維，再好的工具也是沒(méi)有效果的。