華為作為我國民營企業(yè)的典范，其激勵體系受到企業(yè)界的高度關(guān)注，是很多企業(yè)研究借鑒的范本。2014年華為公司推出的TUP計劃，讓華為的激勵機制體系進一步迭代升級，引起業(yè)界人士的進一步思考和借鑒。

華為1987年開始創(chuàng)業(yè)，至今成為企業(yè)翹楚，其成功的因素是多方面的，但其中基于任正非所秉持的分配理念而推行的不斷升級的股權(quán)激勵機制，是助力華為成功的重要動力因素。

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接下來我們就來詳細分析華為的激勵體系，以期從中得出激勵體系建設(shè)和完善的寶貴借鑒。

華為激勵體系的發(fā)展歷程

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首先來回顧一下華為激勵體系的發(fā)展歷程：

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? 1990年，在《華為基本法》出臺前，以任正非的管理理念為基礎(chǔ)，初步探索實施員工持股；

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? 1997年，在《華為基本法》出臺后，以《華為基本法》管理哲學(xué)為引領(lǐng)，完善激勵機制，推行員工持股，基本特征是工會代持；

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? 2001年，在原有體系基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)借鑒國外經(jīng)驗，實施虛擬股權(quán)機制，在讓員工分享企業(yè)成長的同時，保持股東的控制權(quán)不受影響；

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? 2014年，在實行多年的股權(quán)激勵的基礎(chǔ)上，原有激勵機制的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，即持股員工會出現(xiàn)“吃老本”的現(xiàn)象。這與任正非倡導(dǎo)的“讓內(nèi)部動力機制不斷處于激活狀態(tài)”相悖。于是推出了對原有激勵體系修正和完善的TUP計劃。

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TUP，即Time Unit Plan，直譯就是“時間單位計劃”，從其內(nèi)涵來講，可以翻譯成“有時間限制的單位激勵計劃”。TUP本質(zhì)上是一種無償授予的收益權(quán)，激勵對象獲得TUP后，享有相應(yīng)的分紅權(quán)，計劃結(jié)束時享有增值權(quán)，激勵對象不需出資購買。

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詳細拆解華為TUP計劃

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TUP的基本方法：

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? 根據(jù)績效及配股飽和度每年授予TUP

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? TUP占飽和配股額度，與虛擬股權(quán)享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)

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? 有效期五年，從獲授的第二年開始，逐年遞增分紅權(quán)

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? 第五年結(jié)算增值，并先于虛擬股權(quán)分紅與獎金一同發(fā)放

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上述方法舉例說明如下：

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假如2020年授予員工甲100000個單位。

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2020年（當(dāng)年），沒有分紅權(quán)；

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2021年（第二年），擁有100000×1/3分紅權(quán)；

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2022年（第三年），擁有100000×2/3分紅權(quán)；

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2023年（第四年），擁有100000個單位的100%分紅權(quán)；

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2024年（第五年），擁有100000個單位的100%分紅權(quán)，并另外結(jié)算增值收益，同時計劃結(jié)束。如果經(jīng)過五年，每個單位增值6元，則第五年的部分收益為：100000個單位的分紅權(quán)+100000X6。

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TUP的基本特點和作用

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一、TUP是一種中期激勵工具。采取這種以五年為限的中期激勵工具，華為形成了月度工資+年度獎金+五年TUP+長期虛擬股權(quán)的激勵體系“組合拳”。

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二、采取收益遞增的方式。這種行權(quán)收益逐年遞增的方式，使激勵對象在一到五年的時間里，工作時間越長收益越大，起到“金手銬”作用。五年為期的方式也支撐了華為動態(tài)人力資源管理的理念，避免了人才的固化。

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三、稀釋虛擬股權(quán)，持續(xù)激活內(nèi)部動力。TUP先于虛擬股權(quán)分配，起到了稀釋虛擬收益的作用，有效解決了老員工躺在功勞簿上“吃老本”的問題，起到了持續(xù)激活內(nèi)部動力的作用。

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華為推行TUP的啟示

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通過以上闡述，相信讀者對于華為TUP計劃已經(jīng)有了比較清楚的了解。方法雖好，生搬硬套卻是行不通的，每個企業(yè)都有自己的特點，激勵體系需要根據(jù)自身的現(xiàn)狀來量身定制。不過，我們可以從華為推行的TUP計劃中得到一些思路啟示，從而應(yīng)用于自身的激勵體系建設(shè)。

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1、 有效利用“組合拳”，可以建立一個相互補充的激勵體系。股權(quán)激勵有多種模式，如虛股與實股組合、現(xiàn)股與期股的組合、購買與贈送的組合等，以及短、中、長期激勵工具的組合，形成有效的捆綁，從而發(fā)揮激勵的最大效果。

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2、 建立激勵體系，必須有明確的管理哲學(xué)和理念為指導(dǎo)。

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《華為公司基本法》提出：

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① “我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”；

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② “華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制”；

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③ “我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”；

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④ “我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體”。

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華為的激勵體系構(gòu)建正是在上述《華為公司基本法》中與激勵政策相關(guān)的原則的指導(dǎo)下不斷完善的。沒有這些管理哲學(xué)和理念的指導(dǎo)，就不會有華為今天的激勵體系。

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3、 企業(yè)管理沒有一勞永逸的方法，必須不斷探索。華為從1990年開始實施股權(quán)激勵，到2014年推出TUP,前后用了24年的時間不斷探索、改進、迭代升級激勵體系。相信在不久的將來，華為的激勵體系還會高招迭出。

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結(jié)語：

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正如孫子兵法所言：色不過五，五色之變不可勝觀也；音不過五，五音之變不可勝聽也；味不過五，五味之變不可勝嘗也；戰(zhàn)不過奇正，奇正之變不可勝窮也。