奈雪的茶近日啟動“合伙人計劃”，開放加盟，這一決定引發(fā)了市場的廣泛關(guān)注。自2022年底喜茶宣布開放加盟后，奈雪的茶也成為頭部新茶飲品牌爭奪下沉市場的一員。

據(jù)奈雪的茶公布的信息，其主品牌將正式向加盟商開放，這也被媒體解讀為是奈雪的茶在市場競爭中尋求擴張的重要舉措。

近年來，新式茶飲市場的發(fā)展呈現(xiàn)出一種兩種不同的模式：一種是以蜜雪冰城等品牌為主的加盟模式；另一種是以喜茶、奈雪的茶等品牌為主的自營模式。雖然兩者盈利能力存在差異，但最直觀的差別體現(xiàn)在門店規(guī)模上。

加盟背后存在著利弊共存的問題，加盟可以借助加盟商的力量快速擴張，同時收取巨額加盟費用，但加盟店的運營管理往往難以與直營店相比，品質(zhì)、食品安全和服務(wù)質(zhì)量常常出現(xiàn)問題。

直營店能更好地維護(hù)品牌形象，而加盟商則更注重經(jīng)營利潤，因此對于奈雪來說，開放加盟無疑是對其品牌理念和品質(zhì)堅守的一種挑戰(zhàn)。

從奈雪最新財報數(shù)據(jù)來看，其上半年新開門店僅為145家，放緩的擴店速度使其難以實現(xiàn)年度目標(biāo)。數(shù)字經(jīng)濟應(yīng)用實踐專家駱仁童博士表示，在競爭激烈的市場環(huán)境下，開放加盟可能是奈雪加速市場拓展和提升品牌覆蓋力的關(guān)鍵策略，然而，如何在保持品牌形象和提升品質(zhì)的同時，有效地管理和運營加盟店，將是奈雪面臨的重要挑戰(zhàn)。

過去，奈雪的茶是新式茶飲行業(yè)中忠實的星巴克模式追隨者，堅持大型直營店。然而，自上市以來，奈雪的茶的虧損持續(xù)擴大，從2018年到2022年的年內(nèi)虧損分別達(dá)到6972.9萬元、3968萬元、2.03億元、45.26億元和4.76億元。這與星巴克不同的是，星巴克在盈利方面表現(xiàn)良好。

如今，新式茶飲市場正逐漸降溫，預(yù)計未來幾年的市場規(guī)模增速分別為13.4%、6.4%、5.7%。與此同時，競爭也在加劇，除了下沉市場的蜜雪冰城外，其他二線品牌如茶百道和古茗已經(jīng)開始大規(guī)模擴張。

所以奈雪的茶開放加盟有其必要性。隨著新茶飲行業(yè)步入成熟期，規(guī)模擴張仍然是關(guān)鍵。加盟的好處顯而易見，既能加速門店擴張速度，也能增加加盟費收入。不過以當(dāng)前的市場環(huán)境，開放加盟是否能改變奈雪的茶連續(xù)多年的虧損現(xiàn)狀還有待觀察。

從加盟的細(xì)則來看，奈雪的茶對開放加盟的態(tài)度相當(dāng)謹(jǐn)慎。首先是高昂的加盟費用，單店合作需要至少150萬的流動資金資產(chǎn)證明，區(qū)域合作則需要450萬以上。其次是門店規(guī)模要求較高，奈雪的茶要求加盟店面積在90-170平方米之間，而喜茶的最低要求僅為50平方米。最后是嚴(yán)格的人員要求，單店合伙人需有150萬元以上的驗資門檻和兩年以上的餐飲行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，區(qū)域合伙人則需有450萬元以上的驗資資金和三年以上的運營管理經(jīng)驗。

在這個競爭激烈的市場環(huán)境中，奈雪作為較早進(jìn)入市場的茶飲品牌，其門店數(shù)量已經(jīng)落后于其他后來者，品牌競爭力逐漸減弱。數(shù)字經(jīng)濟應(yīng)用實踐專家駱仁童博士認(rèn)為，這主要有三個原因。

首先是忽略了新消費者的變化，在疫情過后由于經(jīng)濟下行，消費的需求有所下降，但奈雪仍然處于價格的高位，雖然有所降價，但未能調(diào)整消費者的心智。

其次是品牌定位模糊，奈雪早期定位為“中國星巴克”，并將品牌的主要消費場景定為“女性消費者享用下午茶的場所”。這與星巴克的“咖啡+空間”的商務(wù)白領(lǐng)消費需求已經(jīng)有明顯的差距?！断膊?、奈雪の茶這些本土的新式茶飲，能在中國市場打敗星巴克嗎？》

最后是缺乏競爭力的壁壘，需要面對更多的潛在經(jīng)營風(fēng)險?！安栾?面包+空間”的門店定位則更側(cè)重于休閑，而國內(nèi)消費者對休閑的需求不強烈，同時新進(jìn)入者越來越多。

奈雪的茶雖然成功上市，但并未能提供讓股東滿意的業(yè)績。《奈雪的茶止血上市，扭虧為盈后能走多遠(yuǎn)？》為了解決這個問題，奈雪的茶進(jìn)行了一系列嘗試，包括開設(shè)面積更大的Pro店型，取消烘焙區(qū)，改為冷凍烘焙，以及調(diào)低產(chǎn)品單價等。然而，這些策略是否能讓奈雪的茶翻盤呢？

以波特的競爭五力模型來看，茶飲行業(yè)主要有五大競爭來源：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

首先是供給端，由于茶飲產(chǎn)品模型復(fù)雜多樣，品牌需要應(yīng)對來自茶飲設(shè)備、餐廚用具等設(shè)備供應(yīng)商，新鮮水果、茶葉、乳制品、各類小料等原材料供應(yīng)商以及包裝耗材等供應(yīng)商的討價還價。只有成熟且具有一定市場規(guī)模的品牌才能擁有更強的議價能力，同時平衡好消費者利益與自身利潤空間。

二是消費端，隨著消費者轉(zhuǎn)向理性消費的市場背景，高溢價產(chǎn)品已經(jīng)很難贏得消費者青睞。我們可以看到，茶飲品牌與消費者的價格拉鋸戰(zhàn)最終以高價格品牌普遍降價收場。

三是市場方面，現(xiàn)制酸奶、椰子水、檸檬茶等細(xì)分品類在茶飲市場中嶄露頭角，越來越多的區(qū)域小眾品牌成為全國性品牌。這使得以奈雪為代表的頭部玩家不僅無法阻止細(xì)分品類的火爆，還需要不斷跟進(jìn)新品上市，否則就會失去消費者。這是新茶飲品牌的現(xiàn)狀。

四是替代品方面，咖啡無疑是新茶飲最強大的替代品之一?？Х饶滩杌厔蒿@著。以星巴克為代表的服務(wù)體驗類品牌、以瑞幸咖啡為代表的時尚潮流類品牌、以精品咖啡館為代表的小眾體驗類品牌各自有各自的生存空間，雖然它們之間存在競爭但并未同化。相反，茶飲市場中的高中低端品牌在產(chǎn)品、價格、營銷方面的差異并不明顯，都在爭奪大眾市場份額。

五是行業(yè)內(nèi)競爭者方面，茶飲行業(yè)現(xiàn)有品牌都在參與一場“規(guī)模游戲”，其中1000、3000、5000店是三大分水嶺。而奈雪至今僅有1200余家門店。

奈雪的茶近年來一直在尋求增長，除了收購和擴張，《奈雪收購樂樂茶，新式茶飲亂戰(zhàn)新階段會如何發(fā)展？》，還體現(xiàn)在頻繁的聯(lián)名營銷和加碼早餐業(yè)務(wù)上。

一方面，在產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)“卷無可卷”的情況下，跨界聯(lián)名營銷成為跨圈層獲取新用戶的捷徑之一。

另一方面，奈雪基于“奶茶+烘焙”的產(chǎn)品線進(jìn)行的業(yè)務(wù)調(diào)整，將重心從下午茶轉(zhuǎn)移到了早餐場景。據(jù)了解，今年上半年，奈雪的茶早餐套餐銷售成績增長約620%。隨著產(chǎn)品線調(diào)整以及物業(yè)營業(yè)時間的變化，奈雪提供早餐的門店也在逐月增加。

這些動作大多是迫于盈利壓力下的尋求增量之舉。奈雪的茶已經(jīng)連續(xù)5年虧損，從2018年到2022年，虧損金額分別為0.66億元、0.39億元、2.02億元、1.45億元、4.69億元。其中原材料、人力、租金仍是其運營成本的大頭。

然而，面對激烈的市場競爭，奈雪的茶需要更精細(xì)化的門店運營以提升服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗。盡管其Pro店型的坪效和凈利率明顯高于標(biāo)準(zhǔn)店，但仍需面臨瑞幸等競爭對手的壓力。此外，早餐市場的消費者更注重性價比和消費場景的便利性，因此奈雪需要在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，合理定價并優(yōu)化門店布局。

加盟對于奈雪的茶來說，或許是一步重要的棋。然而，這并非易事。奈雪的茶對加盟商的要求較高，這可能會阻止一些潛在的加盟商，從而影響其快速下沉的策略。同時，奈雪的茶在產(chǎn)品上并無明顯的競爭優(yōu)勢，加盟商們在選擇時并不缺乏其他選擇。此外，無論是喜茶還是奈雪的茶，都在試圖既掙取加盟費，又保持高端品牌的定位，這使得如何運營仍處于探索階段。

因此，加盟對奈雪的茶來說是一把雙刃劍。無論是模式的探索，還是供應(yīng)鏈的深耕，都需要時間去實踐和完善。只有這樣，奈雪的茶才能真正實現(xiàn)盈利，才能真正贏得消費者的青睞。

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