原創(chuàng) 盛景新經(jīng)濟 盛景新經(jīng)濟 2023-03-03 18

而回顧日本商業(yè)歷史，不難發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)不僅非?！翱顾ダ稀?，對于經(jīng)濟周期的洞察也十分敏銳。

日本社會學(xué)家三浦展在《第四消費時代》中將日本消費社會劃分為四個階段。其中，在第三消費社會（1974-1995年）階段，受20世紀(jì)70年代初的美元沖擊和石油危機影響，1973年以后日本經(jīng)濟增速由原來持續(xù)了近二十年10%-12%的增長水平，一下子跌倒了4%，并且這以后日本經(jīng)濟幾乎再沒有回到原來的增速。

盡管如此，但由于產(chǎn)業(yè)升級順利和日元的升值，使得大眾的消費力繼續(xù)提升。在這一階段，日本迅速崛起了一批世界級的企業(yè)。

比如日本7-11，這家公司經(jīng)歷了近50年的發(fā)展，在日本經(jīng)濟低迷、人口老齡化、互聯(lián)網(wǎng)沖擊、疫情影響之下，依然屹立不倒，逆勢增長。在零售業(yè)留下了這樣的傳說：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

來看一組令人震驚的數(shù)據(jù)

7-11日本公司共有8930名員工，2022年創(chuàng)造了111億元的凈利潤，毛利率達(dá)到驚人的93%，人均凈利潤高達(dá)125萬。

它不僅超越了自身疫情之前的經(jīng)營水平，作為一家在人們印象中的傳統(tǒng)便利店，日本7-11的人效更是超過了同期全球最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司之一阿里巴巴，以及中國最硬核的科技型企業(yè)華為。

它到底是如何做到的呢？

本文根據(jù)劉燕女士直播內(nèi)容整理

(盛景網(wǎng)聯(lián)聯(lián)合創(chuàng)始人/CEO)

日本7-11是如何通過8900+人

撬動40萬人就業(yè)？

日本7-11一直通過“大手拉小手”的方式，團結(jié)日本2萬家夫妻老婆店，助其降本提效，用收益分成的方式，取得更高的經(jīng)濟效益并實現(xiàn)共同富裕。在實踐過程中，日本7-11更是通過共享和賦能，建立了一個低摩擦的產(chǎn)業(yè)共同體。

在這個共同體當(dāng)中，它用自己僅有的8930人，以52周MD為主軸，像人體的神經(jīng)中樞一樣全面帶動了產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中，21000多家門店、177家工廠、160家物流公司的全職和兼職員工，近40萬人協(xié)同作戰(zhàn)。

什么是52周MD？

即52周經(jīng)營計劃，通俗來講就是，全年有52周，以周為單位，以客戶需求為導(dǎo)向，進行商品研發(fā)、生產(chǎn)協(xié)同，并結(jié)合促銷活動，調(diào)動整個7-11的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈去創(chuàng)造一個又一個的銷售高峰。

為什么以“周”為單位呢？因為人們的日常生活，是以“周”為單位規(guī)劃和進行的，比如孩子上學(xué)、自己工作等等，消費者從周一到周日，需求是不同的。其次，每一周的氣候、節(jié)氣、假日等等也有不同，消費需求自然也不同。

所以，52周MD就是以消費者在不同時間的不同需求，進行商品規(guī)劃，然后以此為總指揮棒，全面系統(tǒng)地協(xié)調(diào)各項工作。

什么是“極致協(xié)同”呢？

日本7-11商品部只有150人，但卻帶動了整個供應(yīng)鏈端的研發(fā)和生產(chǎn)的協(xié)同作戰(zhàn)。

首先，在商品研發(fā)端，7-11門店的3300個sku大約分成27個大分類，75個中分類，215個小分類。每一個分類都有一個商品部的人負(fù)責(zé)，商品部會組織相關(guān)方共同研發(fā)新產(chǎn)品。

比如，要開發(fā)一個高品質(zhì)便當(dāng)，商品部會把包材廠、生產(chǎn)工廠、原材料供應(yīng)商、甚至物流公司聚集在一起開會，各環(huán)節(jié)協(xié)同進行成本測算、毛利預(yù)留，共同搭建出這件產(chǎn)品的綜合成本、綜合利潤。若意見不統(tǒng)一時，商品部則要組織進一步探討怎么做可以達(dá)成目標(biāo)，層層推進。

也就是說，從原材料、到生產(chǎn)、到銷售，所有人都是在信息完全透明的情況下，互相協(xié)同，又互相要求，力出一孔，形成合力，共同做出用戶喜歡的好產(chǎn)品。

商品做出來后，怎么更好地賣掉呢？

52周MD不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)端，在門店的營銷端，也要配合商品規(guī)劃，展開營銷工作。

7-11的做法是，把門店的賣場做成秀場，從視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺、心覺（情感體驗）等六感，對消費者形成立體沖擊，最大限度激發(fā)其購物欲望。用今天互聯(lián)網(wǎng)的話說，就叫“創(chuàng)造沉浸式消費體驗”。

每周1個營銷主題，一年52個營銷主題，門店就有52次大變樣；其次，每周又分工作日和休息日，工作日節(jié)奏快一點，休息日要吃得好一點，一周就有2次中變化，一年104次中變化；此外，每天早中晚面對的顧客也不一樣，一天就有3次小變化，一年相當(dāng)于有1095次小變化……

消費者面對這樣五彩繽紛的賣場，以及它所展現(xiàn)出來的美好生活氛圍，總會忍不住買點什么。

由于52周MD，是以“周”為單位，進行產(chǎn)品和營銷策略的迭代，所以一方面要將每周的內(nèi)容向每個門店進行徹底的宣貫；另一方面，則要帶動門店把每一個細(xì)節(jié)細(xì)致入微地執(zhí)行。于是這就要依賴OFC的賦能了。

OFC也叫政委，有接近3000人左右，是日本7-11最大的一個部門。他們的任務(wù)是輔導(dǎo)21000多家門店，讓門店每一個員工能夠基礎(chǔ)徹底地把所有的動作和指令做到，不僅是正式員工，也包括大量的兼職員工和小時工。

所以52周MD不僅僅是個概念，更是一套清晰的執(zhí)行體系，甚至需要具體分解到動作和相關(guān)的要求，最終實現(xiàn)即使是小時工，也能迅速理解和執(zhí)行。

此外，52周MD不僅帶動上游供應(yīng)鏈、帶動下游門店，還帶動了7-11產(chǎn)業(yè)生態(tài)的幾乎所有環(huán)節(jié)。比如物流，每一周不同的商品結(jié)構(gòu)，物流應(yīng)該如何配置和保障？比如門店拓展，新品銷量要加大一倍，除了現(xiàn)有門店外，新的門店拓展計劃尤為重要，如何前置規(guī)劃？比如人力資源，配合52周MD，如何提供招聘、培訓(xùn)等相關(guān)計劃，才可能更好的保障并推動整體的業(yè)務(wù)節(jié)奏？

也就是說，日本7-11以52周MD為主軸，實現(xiàn)了全職的8930個員工，全面帶動了產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中近40萬人的協(xié)同作戰(zhàn)。

因此，日本7-11經(jīng)常講一句話：組織并不在組織內(nèi)部，而是建在組織以外。

正如日本7-11在它的內(nèi)部流通情報中對自己的定義：我們是沒有門店的零售業(yè)、沒有工廠的制造業(yè)，沒有物流設(shè)施以及配送的物流產(chǎn)業(yè)，沒有人手的人才產(chǎn)業(yè)。

如何不靠收加盟費

日本7-11年凈利潤超過100+億？

盛景認(rèn)為，日本7-11并不是便利店，而是超級物種，這源自它令人震驚的財務(wù)數(shù)據(jù)：年凈利潤111億、毛利率93%，人均凈利潤125萬，讓所有連鎖門店望其項背。

前面談到日本7-11毛利93%，是因為它團結(jié)了日本2萬家夫妻老婆店，也就是“共享店”。有人會說，這不就是加盟嗎？中國大量的連鎖企業(yè)都是加盟，為什么做不到這么好呢？

因為在中國，靠收加盟費賺錢的收費機制注定了加盟的失敗概率高達(dá)80%以上。

比如近年某些暴雷的品牌，靠著明星IP的流量效應(yīng)，迅速加盟擴張。然而，加盟后期的放養(yǎng)模式使加盟店問題頻發(fā)，最終導(dǎo)致加盟體系崩盤，而這不過是眾多加盟失敗案例的縮影之一。

靠收加盟費獲得收益就是割韭菜。

中國的很多加盟連鎖是靠加盟費盈利的，大抵有兩種模式：

第一種是有一定的品牌優(yōu)勢，連鎖加盟的目的不過是尋找銷量增長而采用的短視行為，實際上沒有任何賦能，說白了就是“賣品牌”。

第二種是擁有一定的上游供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以加盟或其它變現(xiàn)的方式來收割投資人的錢，說到底就是“賣貨”。

這兩種模式常常都不能取得成功的原因是，他們并不為加盟商經(jīng)營的結(jié)果負(fù)責(zé)，和加盟商是“零和關(guān)系”，因此往往導(dǎo)致加盟的失敗。

而日本7-11不靠加盟費賺錢，它是在幫助夫妻老婆店（小b）在降本增效的基礎(chǔ)之上，進行毛利分成。

比如，加盟日本7-11，加盟費約300萬日元（合人民幣約17-18萬），其中50萬日元（約人民幣3萬）是培訓(xùn)費，100萬日元（5-6萬）是開業(yè)準(zhǔn)備金，150萬日元（8-9萬）作為開業(yè)出資。因此，這些費用基本都是用于門店自身的發(fā)展，而不是7-11的收益。

日本7-11收益分成的機制

是怎么設(shè)計的？

日本7-11的交易當(dāng)中有非常多的細(xì)節(jié)，其中有一個非常重要的合作方式叫A類店。A類店就是7-11什么成本都不出，7-11按照毛利的42%-45%不等進行交易分成。通常它跟一個門店的簽約時間是15年以上，相當(dāng)于長期綁定。

同時還有一個很有意思的條款，比如說經(jīng)營滿5年，7-11可能將分成比例下調(diào)1%，經(jīng)營滿15年可能下調(diào)4%。它的底層邏輯是，7-11的賦能是有累積效應(yīng)的，雙方合作年限越長，夫妻老婆店你自己的能力就越強，總部的工作難度就越低，門店留的分成比例就應(yīng)該多一些。

不僅如此，如果你跟7-11合作沒有達(dá)到預(yù)計的最低盈利能力，7-11不僅不收錢，還給你補償。7-11共享店和7-11總部是一榮俱榮、一辱俱辱。

雖然7-11的分利高達(dá)40%以上，但是卻為“共享店”帶來了比一般門店更高的5-10倍的銷售額。

簡單算一筆賬：

7-11日本單店平均日銷3.8萬元，毛利31%，即毛利額約1.18萬，7-11分走40%，門店日均毛利約在7100元，而日本7-11總部，匯集2萬多家門店40%的毛利分成，讓它的每年利潤超過100億

日本7-11的分成比例并不低

為什么門店都愿意接受呢？

因為7-11不僅是個賦能平臺，而且是個聯(lián)合創(chuàng)業(yè)平臺，幫助小店創(chuàng)業(yè)伙伴取得更多的成功。反觀中國很多消費互聯(lián)網(wǎng)平臺，也許收費比例沒有日本7-11高，甚至大量的投入之下，自身也還未能實現(xiàn)很好盈利，但只要稍稍一漲價，商戶們就怨聲載道，就是因為平臺方并不對商戶的盈利結(jié)果負(fù)責(zé)，大家是競爭和博弈的關(guān)系。

因此產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是“利他”，在幫助他人取得成功的基礎(chǔ)上，溢出的利潤大家交易分成，實現(xiàn)雙贏。“利他”的商業(yè)哲學(xué)，讓7-11獲得了遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)經(jīng)營的驚人利潤。

今天中國講大眾創(chuàng)業(yè)、共同富裕、大手拉小手，日本7-11用它的“大手”去拉夫妻老婆店的“小手”，發(fā)揮雙方的優(yōu)勢強強聯(lián)手，助力小店獲得更多的成功。

中國當(dāng)下正處于互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂之時，在各個細(xì)分產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域存有大量碎片化的流量，這些流量都是價值洼地，如何能夠更好地整合這些流量資源？先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，只有先利他，幫助他人取得成功，才能真正成為武林盟主。

結(jié)? 語

日本7-11，只是日本眾多對抗時間風(fēng)浪，跨過興衰周期的標(biāo)桿企業(yè)之一。

日本作為我們的近鄰，擁有全世界最多的百年企業(yè)。除了一眾“小而美”的長壽中小企業(yè)以外，日立、松下、豐田等大型跨國企業(yè)，也都拿到（或即將拿到）“百年俱樂部入場券”。是什么力量在助力這些日本企業(yè)跨越周期？