很多企業(yè)都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以"借用"優(yōu)先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進行正確的權(quán)衡取舍。

當(dāng)企業(yè)同時進行多個項目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機動性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時進行的項目太多了。

要真正使信息化項目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫中。但是只要處置得當(dāng)，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。目前，有效管理IT項目和服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫中。如，項目的財務(wù)信息在財務(wù)系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項目的進展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT經(jīng)理才會定期接觸到這些數(shù)據(jù)，所以項目決策的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和IT經(jīng)理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門所提供的解決方案太過超前以至于業(yè)務(wù)部門無法采用，那么對企業(yè)來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項目所需的業(yè)務(wù)資源。項目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項目的成本和利潤。

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