深入剖析傳統(tǒng)零售品牌的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)其在數(shù)字化時代仍有自己可以秉持的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)零售品牌往往在某個行業(yè)或領(lǐng)域擁有珍貴的資源、成熟的組織及相對充沛的人力與財力。若將其在某個行業(yè)長期精耕細作所積累起的能力、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)所依賴的專業(yè)知識技巧，結(jié)合到數(shù)字化時代的價值理念、技術(shù)工具、商業(yè)模式和組織方式，傳統(tǒng)企業(yè)或品牌將具備實現(xiàn)“跨越式升維”，成為“高維數(shù)字商業(yè)物種”的可能性。

為洞悉傳統(tǒng)零售品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心的變革及其向數(shù)字化升維的旅程，近期，《哈佛商業(yè)評論》中文版以典型品牌為代表，對話了國民品牌紅豆居家總經(jīng)理周兵。在訪談中，周兵表示，“看待數(shù)字零售，需回歸到數(shù)字商業(yè)的本質(zhì)，從組織和業(yè)務(wù)雙重視角出發(fā)，看到數(shù)字化帶來的螺旋推動力，最終實現(xiàn)用戶價值的提升與可持續(xù)發(fā)展。”

“立體式”螺旋上升：從組織根本開始

紅豆居家起源于紅豆集團——這是一家成立于1957年的大型傳統(tǒng)服裝企業(yè)，至今已有66年歷史。其中紅豆居家是集團旗下四大連鎖品牌之一，聚焦于柔軟舒適內(nèi)衣品類，線下專賣店已超1500家。

和多數(shù)傳統(tǒng)實體零售企業(yè)一樣，紅豆居家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與疫情的催化不無關(guān)聯(lián)。周兵表示，“疫情推動了企業(yè)做數(shù)字化與在線化，所以我們從2020年開始與微盟達成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的合作?！?/p>

但對于紅豆居家這樣的業(yè)務(wù)已十分成熟的傳統(tǒng)品牌而言，數(shù)字化并非僅僅是業(yè)務(wù)方式的變化，而是從內(nèi)到外的螺旋上升，是一種“更立體”的升級。

紅豆居家的做法具備系統(tǒng)性與可持續(xù)性。參照管理學(xué)家法約爾提出的管理五項職能——“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，紅豆居家在決心跟上數(shù)字化浪潮的腳步起，便制定了涵蓋品牌商品數(shù)字化、運營數(shù)字化、員工管理數(shù)字化三大層面的計劃。

而在企業(yè)級的管理中，計劃發(fā)出后能夠有效觸達接受者，是實現(xiàn)指揮、協(xié)調(diào)和控制所必需的功能。因此，在組織層面上，自2020年開始，紅豆居家逐步開始了內(nèi)部組織與員工管理的數(shù)字化升級。

紅豆居家首先對組織架構(gòu)進行了調(diào)整。周兵介紹稱，“原先的架構(gòu)是1個人管理2個大運營部，2個大運營部管理5個大區(qū)，5個大區(qū)下設(shè)了20個不同的主管部門，每個主管部門再去帶領(lǐng)20-30家門店?！敝鼙J為，基于該架構(gòu)延伸下來的管理流程與反饋路徑，不可避免地帶來了流程冗長、反饋周期長等問題。

調(diào)整之后，紅豆居家的組織架構(gòu)趨于扁平化——各分公司總監(jiān)下設(shè)8至10個城市部長，城市部長直達該城市的50家門店店長，以城市為單位實施扁平化運營，加之相關(guān)數(shù)字化工具的運用，內(nèi)部管理的效率與痕跡均可跟蹤。

落實到基層執(zhí)行層面，紅豆居家單獨成立了智慧零售部門?！爸腔哿闶鄄块T剛開始對人才的需求較大，但我們非常大的既有優(yōu)勢在于我們有很多優(yōu)秀的、曾經(jīng)在一線的市場運營人員，他們對于用戶、產(chǎn)品、市場都非常了解，使用在線化的工具之后，他們的效率相比較于之前會更高。這一點與一些企業(yè)有所差別，他們可能需要招聘更多人才?！敝鼙硎?。

據(jù)介紹，智慧零售部門下設(shè)職能包括運營、數(shù)據(jù)、商品、視覺設(shè)計與內(nèi)容產(chǎn)出?！皥F隊組建后，反應(yīng)速度非?？?，無論是對內(nèi)去推廣新工具的應(yīng)用，還是站在店長角度去做經(jīng)營賦能，都做到了高效率與高質(zhì)量?！?/p>

增量源自優(yōu)質(zhì)體驗，數(shù)字時代更重用戶

如果將紅豆居家的發(fā)展劃分為幾個時期，2008年之前，屬于工廠時代，紅豆居家以生產(chǎn)為中心，把衣服做出來，通過經(jīng)銷商、代理商或者流通渠道，最后才到達消費者手里;2008年到2012年，紅豆居家做了零售渠道，也開了專賣店，但這一階段，紅豆居家面對的核心依然是渠道商。

直至2016年，紅豆居家由外而內(nèi)進行了一次轉(zhuǎn)型，對待產(chǎn)品、用戶的觀念、視角發(fā)生了巨大的改變，將用戶放在了最為重要的位置。近幾年數(shù)字化的浪潮更是驗證了用戶的重要性。

除產(chǎn)品端的不斷創(chuàng)新與體驗優(yōu)化外，在業(yè)務(wù)層面上，紅豆居家致力于打造“強終端”品牌，為用戶創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的消費體驗。

▲ 紅豆居家旗艦店小程序商城頁面展示

紅豆居家與微盟達成合作后，進一步從終端用戶體驗開始謀變。

2020年7月，紅豆居家小程序商城上線，隨后逐步打通了視頻號直播等多渠道生態(tài)。與此同時，品牌旗下的超5000名導(dǎo)購實現(xiàn)了全面的云端化。

一切都是為了用戶。紅豆居家總結(jié)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一大關(guān)鍵，即用戶的數(shù)字化。“原來，用戶是看不見、摸不著的，只有門店店長或?qū)з彶胖李櫩褪钦l，當(dāng)顧客離店后，傳統(tǒng)的觸達方式僅是依靠系統(tǒng)中的電話號碼觸達客戶，但這種方式過于傳統(tǒng)，給消費者的體驗也不佳，需要更加精準(zhǔn)的觸達?！?/p>

如何通過一線導(dǎo)購實現(xiàn)更精細化的用戶數(shù)字化運營?時代要求品牌真正站在用戶的角度去思考。

當(dāng)線上線下融合進一步深入，消費者的消費場景得到擴充與升級，企業(yè)需要通過私域小程序、企業(yè)微信等去做商品信息的分享與消費者的觸達。而導(dǎo)購是日常接觸消費者最多的觸點，導(dǎo)購?fù)ㄟ^工具與消費者實現(xiàn)密切聯(lián)系與全方位的交流，促成消費者全生命周期內(nèi)的交易，是零售業(yè)績提升核心的點。

因此，紅豆居家與微盟設(shè)置了大量的導(dǎo)購培訓(xùn)。周兵稱，“在線下場景里，一個導(dǎo)購或店長一天服務(wù)10個或20個顧客，已經(jīng)是天花板了，且無法保證每個導(dǎo)購都有主動性去服務(wù)好顧客。那么現(xiàn)在，導(dǎo)購熟練使用數(shù)字化工具，通過分層的營銷內(nèi)容觸達消費者，使得消費者的體驗獲得提升。這對導(dǎo)購個人而言，也是與時俱進的方式?！?/p>

通過培訓(xùn)與實踐，紅豆居家的前后臺團隊均已實現(xiàn)不同程度的數(shù)字化思維轉(zhuǎn)變。如今，紅豆居家的線下導(dǎo)購不只是門店銷售，有時他們的線上業(yè)績占比可高達50%。與此同時，通過個性化的內(nèi)容連接與用戶關(guān)懷，紅豆居家的有效用戶數(shù)達到1600萬，品牌與消費者連接的韌性正進一步得到加強。

周兵回憶稱，“在去年‘720’超品日活動中，我們的單日銷售破了千萬，在整個內(nèi)衣行業(yè)中，這是我們以前不敢想象的業(yè)績。但得益于數(shù)字化的方式、工具以及數(shù)字化內(nèi)容營銷，我們做到了真正的突破。”

結(jié)束語

內(nèi)衣行業(yè)被視為“中國服裝行業(yè)最后一塊黃金市場”。艾瑞咨詢《2022年中國女性內(nèi)衣行業(yè)研究報告》顯示，中國女性內(nèi)衣市場規(guī)模增速約為5%，預(yù)計2026年中國女性內(nèi)衣市場規(guī)模將達到1746億元。搶占“最后一塊黃金市場”中消費者有限的心智，數(shù)字化顯然是不可回避的有效方式之一。

但就大型傳統(tǒng)品牌而言，讓上千家門店、幾千人迅速適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是一個龐大的復(fù)雜工程，需要組織與業(yè)務(wù)雙向發(fā)力與第三方服務(wù)商數(shù)字化經(jīng)驗的充分賦能。在這方面，微盟具備的優(yōu)勢顯而易見。自2019年提出大客化戰(zhàn)略以來，包括特步、巴拉巴拉、柒牌、九牧王等在內(nèi)的多家服裝行業(yè)頭部品牌均簽約了微盟。微盟正逐步成為鞋服類零售品牌、集團型客戶和行業(yè)百強客戶數(shù)字化升級的首選合作伙伴。

基于此，紅豆居家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正處于快速成長期，它與它所處的行業(yè)還有太大的可能性。