在電商運(yùn)營這個(gè)行業(yè)，很多運(yùn)營做了很多年，有可能沒有寫過一份完整的運(yùn)營計(jì)劃書。

有的運(yùn)營會(huì)說：我從來沒有寫過運(yùn)營計(jì)劃，但是我運(yùn)營得很好??；還有的運(yùn)營會(huì)說：運(yùn)營計(jì)劃不都是拍腦袋寫的嗎？

我不反對有的運(yùn)營確實(shí)從來不寫運(yùn)營計(jì)劃，確實(shí)也運(yùn)營得很好，他們天生就對市場有敏銳的直覺，但是如果有了運(yùn)營計(jì)劃，他們是不是能運(yùn)營得更好呢？

還有的人覺得運(yùn)營計(jì)劃就是拍腦袋寫的，那我只能說，這樣的運(yùn)營可能真的不太合格。

運(yùn)營計(jì)劃書的核心作用，就是讓更多的環(huán)節(jié)變得可控。

比如，老板給了我一個(gè)目標(biāo)，就是今年天貓營業(yè)額目標(biāo)一個(gè)億。

只有一個(gè)目標(biāo)，可控嗎？

不可控！

那么怎么辦呢？

目標(biāo)分解再分解！把目標(biāo)分解成12個(gè)月，根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃出每個(gè)月需要做多少。

然后接下來我們繼續(xù)分解，以一月份500萬為例，假設(shè)我們現(xiàn)在的店鋪在做好日常維護(hù)的情況下，已經(jīng)做到了400萬，那么距離500萬，只相差了100萬我們需要做些什么？

從我們直播數(shù)據(jù)來看，每天多播一個(gè)小時(shí)，根據(jù)上個(gè)月直播的平均數(shù)據(jù)來看，能做到40萬銷售額，我們預(yù)期放低點(diǎn)，要求做到30萬，至于多出來這個(gè)小時(shí)的人力成本和其他成本，這個(gè)是需要和老板溝通的。

然后就是我們部分產(chǎn)品的付費(fèi)推廣是不虧錢的，現(xiàn)在每天投入的費(fèi)用到晚上點(diǎn)就已經(jīng)費(fèi)用花完了，完全可以加大投入，就按照現(xiàn)在的付費(fèi)數(shù)據(jù)來看，晚上剩余四個(gè)小時(shí)，這些品一個(gè)月應(yīng)該能多成交20萬，需要費(fèi)用2萬。

老品能想到的增量就這么多了，然后就只能做新品了，哪些新品能做，需要花多少錢？這個(gè)肯定不是拍腦袋確定的，以上圖中產(chǎn)品一為例，在進(jìn)行細(xì)分：

到這里就完事了嗎？沒有，我們再以上圖中的直通車為例可以再進(jìn)行細(xì)分：

如果是還沒操作的新品，你可以大概根據(jù)市場平均數(shù)據(jù)（實(shí)際操作肯定有偏差，但是肯定比沒有數(shù)據(jù)可控得多），預(yù)估你需要的費(fèi)用、和直通車預(yù)估的虧損。

到這里就完了嗎，沒有，其他的流量來源你照樣可以進(jìn)行細(xì)分，如果是這個(gè)品你已經(jīng)進(jìn)行了數(shù)據(jù)測試，你甚至可以分解到每個(gè)關(guān)鍵詞。

以上所有內(nèi)容都是舉個(gè)例，實(shí)際運(yùn)營過程中，很多東西可能不會(huì)按照規(guī)劃走，這里就涉及到了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估與解決。但是有了規(guī)劃，整體可控性肯定會(huì)強(qiáng)很多。

實(shí)際上很多老板怕的不是虧錢，而是不可控，我一般在推新品的時(shí)候，都是直接給老板一個(gè)大概這樣格式的規(guī)劃：

告訴老板最多虧多少錢，成功了能賺多少錢，操作流程中有哪些風(fēng)險(xiǎn)，哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致虧損，到這個(gè)時(shí)間為止，如果計(jì)劃不可執(zhí)行，要虧損多少錢。

老板在清楚這些數(shù)據(jù)之后，能更好的決策，當(dāng)然，所有數(shù)據(jù)要有依據(jù)，如果你給老板說最高虧損2萬元，結(jié)果計(jì)劃才開始，就虧損了3萬，那就恭喜你：你工作沒了！

實(shí)際上，在我的整個(gè)運(yùn)營生涯里，所有單品運(yùn)營計(jì)劃的虧損都從來沒有超過過規(guī)劃，如果超過了規(guī)劃，那肯定是在運(yùn)營過程中，感覺目標(biāo)定低了，重新做了個(gè)計(jì)劃，需要追加費(fèi)用。而這個(gè)時(shí)候肯定是更可控的新規(guī)劃了！