在授課和輔導(dǎo)企業(yè)落地OKR的這些年里，有的企業(yè)就越用越順手，越用越自如，甚至還衍生了不少結(jié)合自身文化和制度的“定制化做法”，而有的企業(yè)則以失敗告終，經(jīng)過(guò)一番總結(jié)，我認(rèn)為有四個(gè)問(wèn)題要重點(diǎn)關(guān)注。

第一問(wèn)：OKR跟KPI是什么關(guān)系？

上節(jié)課也提到KPI，OKR和KPI是兩個(gè)在目標(biāo)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中廣泛使用的框架，它們都是為了幫助企業(yè)和員工明確理解他們的工作目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)。然而，它們?cè)谑褂玫膫?cè)重點(diǎn)和角度上有所不同，因此在實(shí)際使用中，OKR和KPI可以視為互補(bǔ)關(guān)系，而非對(duì)立關(guān)系。

先來(lái)看這兩個(gè)工具的基本內(nèi)容：OKR講的是目標(biāo)對(duì)齊，通過(guò)下級(jí)目標(biāo)的達(dá)成，從而促成上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成。比如說(shuō)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的整個(gè)目標(biāo)是“提高軟件開發(fā)和交付效率”，如果你作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員，那么你的個(gè)人目標(biāo)可能是“精通開源框架用法”，你的個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是對(duì)齊的。而 KPI 講的卻是指標(biāo)拆解，根據(jù)上級(jí)的指標(biāo)，逐級(jí)分解到下級(jí)中去，也就是讓下級(jí)去“背”上級(jí)的指標(biāo)。比如說(shuō)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的 KPI 是“本季度銷售額 1000萬(wàn)”，你是他團(tuán)隊(duì)里的銷售人員，他給你的 KPI 是“本季度銷售額 100 萬(wàn)”。

從這兩個(gè)基本核心延伸下去會(huì)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品和市場(chǎng)明確的情況下，KPI有助于提高運(yùn)營(yíng)效率，但在需要捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新迭代的時(shí)代，OKR能夠以終為始，始終聚焦于客戶的需求和變化，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代。

我們都知道，產(chǎn)品研發(fā)同事“背”銷售額的KPI是有問(wèn)題的，而一些定量的基礎(chǔ)動(dòng)作的崗位，你讓他上OKR，會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR常年一成不變。由此可見，探索性、管理性的業(yè)務(wù)用OKR，明確的、推算性的業(yè)務(wù)用KPI，比如公司管理層和產(chǎn)研、創(chuàng)新部門用OKR，其他部門用KPI；銷售主管用OKR，一線銷售用KPI等。

好，最后一個(gè)關(guān)心點(diǎn)，績(jī)效考核。KPI是可以直接做績(jī)效考核的，而OKR不能。原因是什么？KPI 中包括的績(jī)效指標(biāo)一定是只看結(jié)果，而不看過(guò)程的，只要結(jié)果達(dá)到了就行，從設(shè)立之初就是以達(dá)成和獎(jiǎng)懲為目的的。而 OKR 需要更多地關(guān)注挑戰(zhàn)，關(guān)心過(guò)程，從結(jié)果中判斷目標(biāo)的具體達(dá)成情況。所以OKR能連接績(jī)效考核的是周期結(jié)束后，業(yè)務(wù)的“客觀貢獻(xiàn)”，而絕不是OKR的完成度，如果以完成度作為考核內(nèi)容，那OKR的推行一定會(huì)失敗。