過(guò)去幾年，實(shí)施六西格瑪管理方法的公司汲取到的最重要教訓(xùn)就是：配套輔助及操作體系是獲取成功必不可少的要素。具體如下：

1、用六西格瑪進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改進(jìn)的時(shí)間進(jìn)程

跟制定商業(yè)計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃或日程安排一樣，你應(yīng)該針對(duì)經(jīng)營(yíng)需求和所選擇的六西格瑪方法來(lái)計(jì)劃實(shí)施情況。所舉案例是一個(gè)示范框架，你可以根據(jù)它來(lái)調(diào)整制定自身的實(shí)施計(jì)劃。

2、規(guī)劃六西格瑪管理方法的實(shí)施

你最終制定的計(jì)劃將跟公司選定的具體實(shí)施方法相一致。計(jì)劃階段需要做的具體事情有:

①明確實(shí)施計(jì)劃想要得到何種結(jié)果，并制定出可以衡量的目標(biāo)，這樣就可以判斷有沒(méi)有成功或者是否偏離正軌；

②跟組織的首席執(zhí)行官一起選出成功實(shí)施六西格瑪?shù)姆独?/p>

③對(duì)將要采取的方法--全面改造或者針對(duì)性改造--達(dá)成一致；

④確定能力開發(fā)戰(zhàn)略(例如，誰(shuí)將得到何種培訓(xùn)，以及培訓(xùn)的方法、地點(diǎn)等)；

⑤設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，以滿足選定的能力開發(fā)戰(zhàn)略；

3、領(lǐng)導(dǎo)者參與

如果沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與，貴企業(yè)的六西格瑪舉措將逃脫不了跟其他舉措一樣的命運(yùn)--慢慢消失。舉例，某公司與另一家規(guī)模更大的公司合并了，合并后的母公司要求下屬企業(yè)實(shí)施六西格瑪。當(dāng)時(shí)，該公司選擇培訓(xùn)6名黑帶，這些黑帶是兼職的，他們還必須負(fù)責(zé)其他工作，而且對(duì)他們的績(jī)效評(píng)估也是根據(jù)本職工作做出的。這幾名黑帶很難推進(jìn)項(xiàng)目，也抱怨過(guò)。造成這種局面的最大原因就是沒(méi)有讓員工看到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)六西格瑪?shù)闹匾暋?/p>

他們看到的是:

①僅有少數(shù)幾個(gè)人被培訓(xùn)為黑帶；

②這些人很難把項(xiàng)目工作放到日常工作的重要位置；

③項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，每周只開一次兩小時(shí)的會(huì)；

他們看不到領(lǐng)導(dǎo)者投入的明顯信號(hào)。這些信號(hào)有:

①領(lǐng)導(dǎo)者全力為項(xiàng)目投入資源；

②每次開正式會(huì)議向領(lǐng)導(dǎo)者直接匯報(bào)時(shí)，片方會(huì)問(wèn)起六西格瑪和經(jīng)營(yíng)改進(jìn)事宜；

③領(lǐng)導(dǎo)者抽出時(shí)間開辦正式培訓(xùn)課程；

④領(lǐng)導(dǎo)們總是談起六西格瑪，并說(shuō)到它對(duì)企業(yè)和利益相關(guān)者們的好處。