競爭環(huán)境不是勻速變化，而是加速變化。企業(yè)的衰退與進(jìn)化、興衰更迭在不斷發(fā)生，這成為一種不可避免的現(xiàn)實(shí)。在過去的100年里,全球經(jīng)濟(jì)周期的時間長度明顯縮短,周期內(nèi)的波動也更為劇烈。聯(lián)合國教科文組織的研究表明，18世紀(jì)知識更新的周期約為80到90年，而到了21世紀(jì)，這一周期只需要2到3年。信息的多元化和流動性，推動了人們觀念的更新和變化，競爭環(huán)境的加速變化對商業(yè)產(chǎn)生了明顯的沖擊。在這樣的市場背景下，競爭環(huán)境結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，產(chǎn)業(yè)鏈競爭結(jié)構(gòu)也發(fā)生改變在產(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)革新、顧客需求變化中也日益激烈。

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在競爭環(huán)境加速變化時代，大型制造集團(tuán)始終處于全球產(chǎn)業(yè)鏈前沿，然而他們也會面對一系列嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，其中最嚴(yán)重的就是缺乏結(jié)構(gòu)性增長或沒有正確的戰(zhàn)略指引創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長。在產(chǎn)業(yè)鏈競爭中，主營業(yè)務(wù)進(jìn)入存量市場或縮量市場，陷入增長瓶頸。隨著市場趨于飽和，增長的空間逐漸減小。這種情況在許多成熟行業(yè)，如汽車、鋼鐵、家電、光伏、動力電池等行業(yè)中都非常普遍。大型制造集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈競爭中,如果無法在關(guān)鍵環(huán)節(jié)正確的創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長,進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長，在跨周期競爭中將面臨著走向“衰亡”。

美國西屋電氣公司曾是電力設(shè)備制造和核能領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者，其對美國電力化進(jìn)程的貢獻(xiàn)無可比擬。然而，在20世紀(jì)80年代和90年代，沒有正確的戰(zhàn)略指引創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，公司試圖通過收購其他行業(yè)的公司(如金融、房地產(chǎn)、廣播)來尋求結(jié)構(gòu)性增長，但這導(dǎo)致資源過度分散，品牌形象混亂，并引發(fā)了一系列財務(wù)危機(jī)。

由于業(yè)務(wù)盲目多元化，西屋電氣的品牌定位變得模糊，使其難以在市場上形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。在不同的行業(yè)中，公司的表現(xiàn)參差不齊，使其在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力逐漸削弱。在財務(wù)危機(jī)的壓力下，西屋電氣在90年代賣掉了部分核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，這進(jìn)一步削弱了其在核能領(lǐng)域的市場地位,并失去了長期發(fā)展的機(jī)會。最終,西屋電氣被拆分為多個部分,其核能業(yè)務(wù)在2006年被日本東芝收購。

隨后東芝也步西屋電器之后塵。東芝制造曾經(jīng)憑借世界領(lǐng)先的存儲芯片技術(shù)，在半導(dǎo)體領(lǐng)域大獲成功，并在家電、基建、核能、計算機(jī)等領(lǐng)域也取得不錯成績。然而，在隨后的戰(zhàn)略決策中，東芝屢屢出錯，陷入連年不增長的戰(zhàn)略困境。早在1984年，東芝便研發(fā)出了NOR閃存。然而，由于東芝當(dāng)時半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的主攻方向是DRAM，并未重視培育NOR閃存，而將這一趨勢性增量市場機(jī)會“拱手讓給”英特爾，失去產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)主導(dǎo)權(quán)。

隨后的幾年，英特爾不僅憑借NOR閃存成功奪得了超過50%的市場占有率，還將NOR閃存技術(shù)發(fā)展為更高效的NAND閃存技術(shù)，進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)市場。盡管2000年開東芝首先研發(fā)出了NAND閃存，但卻因投入市場的時機(jī)過晚而失去產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)權(quán)，業(yè)務(wù)走向衰亡。

康柏電腦起初主打便攜性與兼容性的個人電腦，成為當(dāng)時市場上頗受歡迎的品牌。通過抓住趨勢性戰(zhàn)略機(jī)會，以銷售優(yōu)勢確立早期行業(yè)地位，康柏曾一度成為PC電腦市場的王者?？蛋卦?980年代后期和1990年代初期，憑借著便攜性和兼容性的優(yōu)勢，在市場上迅速崛起。然而，隨著時間的推移，競爭對手紛紛推出新款個人電腦產(chǎn)品，以更好的性能、設(shè)計和價格優(yōu)勢吸引客戶。比如戴公司推出了定制電腦服務(wù)，使得消費(fèi)者能夠根據(jù)自己的需求定制個人電腦，這使得戴爾迅速崛起成為市場領(lǐng)導(dǎo)者之一。

康柏固守PC電腦市場，沒有及時進(jìn)入其他消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長。蘋果公司憑借著iPod、iPhone和 iPad等創(chuàng)新產(chǎn)品，成功拓展了其業(yè)務(wù)范圍，從而在市場上取得了更大的成功。與英特爾、微軟等科技巨頭相比，康柏在科技創(chuàng)新方面的投入相對較低。在90年代中期，英特爾推出了具有更強(qiáng)處理能力的奔騰處理器，微軟則推出了Windows 95操作系統(tǒng)，這些創(chuàng)新產(chǎn)品使得英特爾和微軟在市場上占據(jù)了更為優(yōu)越的地位。而康柏在技術(shù)創(chuàng)新上的投入不足，無法進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長，使其逐漸在市場競爭中落后，于2002年被惠普收購。

柯達(dá)是曾經(jīng)的照相機(jī)和膠卷市場領(lǐng)導(dǎo)者，由于未能及時適應(yīng)數(shù)字相機(jī)的發(fā)展，最終走向破產(chǎn)諾基亞，一度在手機(jī)市場占據(jù)主導(dǎo)地位，但未能迅速跟上智能手機(jī)的發(fā)展，最終失去了優(yōu)勢。不重視新技術(shù)潛在價值，是大型制造企業(yè)常犯的戰(zhàn)略級錯誤之一，這很可能導(dǎo)致企業(yè)錯失巨大的市場機(jī)會和面臨競爭的挑戰(zhàn)。大型制造集團(tuán)應(yīng)該意識到,在加速變化的競爭環(huán)境中，一味固守原有技術(shù)優(yōu)勢、缺乏發(fā)現(xiàn)新技術(shù)潛在價值的意識、不重視培育新技術(shù)、不及時將新技術(shù)投入市場，缺乏結(jié)構(gòu)性增長無法進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長，都有可能導(dǎo)致企業(yè)走向衰亡。

在尋求增長時，大型制造集團(tuán)若不對下一步增長進(jìn)行預(yù)判和規(guī)劃，缺乏正確的前瞻性判斷來推動企業(yè)的下一輪結(jié)構(gòu)性增長，就會陷入無效多元化發(fā)展。無效拓展的新業(yè)務(wù)不僅無法為企業(yè)帶來額外收益，無法帶來競爭性成果，還會削弱企業(yè)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域原有的競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)失去增長走向衰亡。

在中國，春蘭集團(tuán)為足球結(jié)構(gòu)性增長曾錯誤地追求多元化發(fā)展，希望通過進(jìn)入摩托車、房地產(chǎn)卡車、新能源、IT等多個領(lǐng)域來實(shí)現(xiàn)更高的成長和更廣闊的發(fā)展空間。起初，春蘭集團(tuán)在摩托車領(lǐng)域投資了20億元，并且其研發(fā)的電動車迅速受到市場的熱捧，訂單一夜間爆滿。

然而，春蘭集團(tuán)的多元化步伐越來越大，企業(yè)的野心也越來越勃勃。逐步進(jìn)入各個領(lǐng)域的投資逐漸削弱了春蘭在空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和精力，最終拖垮了春蘭空調(diào)這一主營業(yè)務(wù)。自2005年起，春蘭股份連續(xù)多年虧損，股價持續(xù)下跌，導(dǎo)致2008年春蘭集團(tuán)面臨退市危機(jī)，如今市值僅為17.9億元。2019年，春蘭宣布停產(chǎn)壓縮機(jī)業(yè)務(wù)，并停止本部門的空調(diào)業(yè)務(wù)。

格力部分業(yè)務(wù)也曾犯過春蘭曾經(jīng)的錯誤。格力擁有空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)，但未能將其應(yīng)用于更多領(lǐng)域和場景，也未能立足于核心技術(shù)擴(kuò)展相鄰業(yè)務(wù)。在進(jìn)行多元化發(fā)展時，格力集團(tuán)沒有立足自身競爭優(yōu)勢展開產(chǎn)業(yè)鏈競爭，而是選擇了新能源汽車和手機(jī)兩大爆發(fā)性增長的、但與自身核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域無法發(fā)揮格力原有業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，因而難以進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長。反觀美的，通過收購庫卡機(jī)器人應(yīng)對工業(yè)4.0打造第二招牌業(yè)務(wù)，順利創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性增長，進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長。2022年，格力電器實(shí)現(xiàn)營收1889.88億元，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收3439.17億元,幾乎是格力的兩倍。

依托行業(yè)的快速增長而獲得發(fā)展的大型制造集團(tuán)，其成功經(jīng)驗(yàn)本質(zhì)上往往是經(jīng)營性微增長，而非結(jié)構(gòu)性跨越式增長。但在市場增長趨于飽和時,經(jīng)營性微增長將難以破解增長瓶頸。在這種情況下企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維找到最佳增長戰(zhàn)略，尋找能夠打破行業(yè)增長瓶頸的結(jié)構(gòu)性跨越式增長，否則將導(dǎo)致企業(yè)失去增長，逐漸走向衰亡。

說明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海方法論系列白皮書《鏈主品牌：制造業(yè)的競爭之王》，部分文字有所變動。