編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

華萊士的擴(kuò)張有多快？

成立僅20余年門店就比麥當(dāng)勞和肯德基在大陸的全部門店之和還要多，門店數(shù)量接近兩萬，超過了KFC和麥當(dāng)勞這些洋快餐始祖在大陸的門店數(shù)量之和，可謂是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

然而口碑卻沒有跟著擴(kuò)張的高速而上升，反而是頻頻陷入食品安全輿論危機(jī)。

400人管理2萬家店

華萊士財(cái)報(bào)顯示，華萊士上市主體公司只有不到500人，卻要管理近兩萬家門店，如何能做到事無巨細(xì)不手忙腳亂。

微博視頻博主“內(nèi)幕調(diào)查局”最近發(fā)了一則關(guān)于華萊士北京霍營(yíng)店的食品安全問題視頻。

視頻一經(jīng)曝光后，華萊士相關(guān)多個(gè)話題沖上微博熱搜。

但這并不是華萊士第一次曝出食品安全以及后廚衛(wèi)生問題。

2019年，江西媒體曝光了華萊士門店食品安全問題。

2020年，湖北黃岡市7家華萊士餐廳被當(dāng)?shù)貓?zhí)法部門查封。

華萊士一直被食品安全問題陰影纏繞，本質(zhì)原因是管理問題，而四百多人要管理接近兩萬家門店，實(shí)在是管不過來，更何況門店數(shù)量增長(zhǎng)又飛快，管理根本跟不上。

2001年華萊士成立，15年后以“華士食品”為名在新三板上市。

華萊士獨(dú)特的“眾籌模式”是20年開店1.8萬家店的關(guān)鍵。一方面可以降低開店門檻，另一方面可以提高員工工作積極性。

與華萊士現(xiàn)有1.8萬家門店數(shù)量形成鮮明對(duì)比的是，目前公司在職員工一共有438人。行政管理人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員分別為61名、334名、43名。

華萊士的輕資產(chǎn)模式對(duì)品牌擴(kuò)大規(guī)模有利，但無法支撐營(yíng)收規(guī)模和盈利能力。

華萊士去年?duì)I收34.94億元，凈利潤(rùn)卻只有營(yíng)收的三十分之一，為9209.47萬元。相比之下，KFC同期的總收入為58.21億美元，餐廳利潤(rùn)為9.20億美元。

超過30億元的營(yíng)收，換來的是僅僅不到一個(gè)億的利潤(rùn)，不難看出華萊士盈利能力并不樂觀。

2018年至2020年，華萊士的毛利率分別為5.96%、6.76%、4.70%。

華萊士本質(zhì)上更像是一家供應(yīng)鏈企業(yè)，所以不像其他餐飲企業(yè)那樣可以獲得較高的毛利。

華萊士的營(yíng)業(yè)收入主要來自兩個(gè)。

一個(gè)是產(chǎn)品收入，主要是原輔材料、包裝物及設(shè)備。

第二個(gè)是咨詢服務(wù)收入，主要是快餐店裝修方案、運(yùn)營(yíng)解決方案以及開立快餐店前的輔導(dǎo)。

大多數(shù)營(yíng)收都來自食品原料供應(yīng)，而每個(gè)門店咨詢服務(wù)費(fèi)僅需1萬元，對(duì)公司收入貢獻(xiàn)很小。

華萊士要想提升盈利能力，只有兩個(gè)辦法，但不管是提高加盟費(fèi)，還是采用直營(yíng)模式。都勢(shì)必提高開店成本，最終還是消費(fèi)者買單，也就是導(dǎo)致產(chǎn)品單價(jià)提升。

而華萊士的品牌定位就是低價(jià)，漲價(jià)了的華萊士，競(jìng)爭(zhēng)力肯定沒有KFC和麥當(dāng)勞高，畢竟低價(jià)是華萊士競(jìng)爭(zhēng)力核心所在。

華萊士為了避免正面競(jìng)爭(zhēng)肯德基、麥當(dāng)勞，很早就確立了低價(jià)的差異化路線。

不僅產(chǎn)品價(jià)格還沒有肯德基、麥當(dāng)勞的一半高，而且還經(jīng)常推出各種優(yōu)惠促銷活動(dòng)。

在麥當(dāng)勞、肯德基只能購買一包薯?xiàng)l的錢，在華萊士可以買到一份漢堡可樂套餐。

“一樣的漢堡、一半的價(jià)格”是華萊士門店早年間的口號(hào)。

華萊士的擴(kuò)張遇阻，不管是拓展高端市場(chǎng)還是下沉市場(chǎng)，都在遭遇越來越大的挑戰(zhàn)。

低端市場(chǎng)所向披靡的華萊士，不得不面對(duì)正在下沉的餐飲巨頭肯德基、麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)。

去年肯德基首批試點(diǎn)“小鎮(zhèn)模式”餐廳，開店的成本投入將更少，主要應(yīng)用于6線及以下城鎮(zhèn)開設(shè)。

華萊士這樣的低價(jià)品牌想進(jìn)入一二線城市，遠(yuǎn)比一二線城市的品牌下沉難得多。

華萊士在北京開設(shè)的數(shù)十家門店，基本都沒有位于四環(huán)以內(nèi)的。

消費(fèi)升級(jí)的潮流席卷之下，華萊士不能只滿足于低價(jià)產(chǎn)品，就如同蜜雪冰城也在進(jìn)擊高端，華萊士也是時(shí)候在保證食品安全的同時(shí)，找到屬于自己的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路了。

有華人的地方，就有華萊士

“有華人的地方，就有華萊士”。

21歲的華萊士對(duì)“中國(guó)人自己的漢堡店”這一稱號(hào)確實(shí)名副其實(shí)。

但最近，隨著“炸雞掉地繼續(xù)使用”、“清潔劑滴進(jìn)油鍋”事件的不斷發(fā)酵，多家華萊士門店被查處，總部也被監(jiān)管部門約談?wù)摹?/p>

“噴射戰(zhàn)士”變成了華萊士的新標(biāo)簽，視頻博主都在做測(cè)評(píng)，以證“噴射戰(zhàn)士”這個(gè)說法是否名副其實(shí)。

經(jīng)歷后廚危機(jī)的華萊士存在食品安全隱患已是不可否認(rèn)的事實(shí)。

別看華萊士看起來“土味”，就如同蜜雪冰城一樣其貌不揚(yáng)，但是華萊士早在2019年就已突破萬家門店，肯德基與麥當(dāng)勞至今在中國(guó)的門店加起來也就一萬四千家。

不加盟、不營(yíng)銷的神秘?cái)U(kuò)張模式，讓華萊士如同餐飲業(yè)中的“奇葩”。

隨著肯德基、麥當(dāng)勞等快餐巨頭品牌不斷在創(chuàng)新和營(yíng)銷上發(fā)力，華萊士這一套玩法面臨更大挑戰(zhàn)。

華懷余、華懷慶兩兄弟出生于溫州蒼南一個(gè)農(nóng)民家庭。

2001年兄弟倆拿出8萬元?jiǎng)?chuàng)建了華萊士，把店開在了福州師范大學(xué)門口。

作為洋快餐平價(jià)替代的華萊士盯上了學(xué)生這一目標(biāo)消費(fèi)人群。

華萊士剛開始從菜品到定價(jià)都是復(fù)制肯德基、麥當(dāng)勞。

當(dāng)時(shí)，華懷余、華懷慶兩兄弟為了沖擊銷量，決定推出可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的促銷。

最終讓華萊士營(yíng)業(yè)額翻倍營(yíng)業(yè)額，嘗到甜頭的華萊士，在接下去的幾年貫徹低價(jià)走量模式，持續(xù)開出連鎖餐廳，最終迎來高光時(shí)刻。

2019年，華萊士門店已經(jīng)突破萬家，相比之下，喜茶、奈雪的茶等新茶飲巨頭，燒錢擴(kuò)張門店數(shù)量也沒超過一千家。

事實(shí)上，對(duì)于餐飲行業(yè)來說，要想不靠加盟，門店數(shù)量還能破萬，這種情況是十分少見的。

但這也正體現(xiàn)了華萊士對(duì)“福建商業(yè)模式”的使用。

雖然華萊士放棄傳統(tǒng)的特許加盟模式，轉(zhuǎn)而使用獨(dú)樹一幟的眾籌擴(kuò)張讓員工、合作商、公司成了一條繩上的螞蚱。

但眾籌模式也是雙刃劍，這種模式的最大弊端就是管理危機(jī)。

華萊士過去幾年活的不錯(cuò)倒是不爭(zhēng)是的事實(shí)，其營(yíng)收從2017年至2020年在不斷攀升。

這幾年中，華萊士公司的營(yíng)業(yè)收入分別為16.45億元、23.26億元、25.5億元、34.94億元。

去年?duì)I收營(yíng)收相較前一年同比增長(zhǎng)了37.02%，利潤(rùn)也由7302.39萬元增加至1.22億元。

去年的疫情以及復(fù)工的休整讓大多數(shù)餐飲企業(yè)遭遇了至暗時(shí)刻。

僅去年春節(jié)7天假期，疫情對(duì)餐飲行業(yè)造成了五千億左右的損失。海底撈去年凈利潤(rùn)更是暴跌90%。

不少餐飲品牌虧損、裁員甚至倒閉，但疫情之下，華萊士公司卻如同置身事外，自身營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，不得不承認(rèn)是“下沉路線”的紅利。

撕掉山寨標(biāo)簽

不過華萊士從誕生至今一直沒有摘掉山寨“肯德基”的標(biāo)簽。

而與華萊士公司關(guān)系匪淺的南王科技，早已經(jīng)掙起了麥當(dāng)勞、星巴克等大型餐飲品牌的錢。

今年6月10日，南王科技公司遞交招股書，主營(yíng)業(yè)務(wù)為紙制品包裝的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品為環(huán)保紙袋及食品包裝。

值得注意的是，包括肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、華萊士、蜜雪冰城等品牌都是公司主要客戶。

不難看出，“華萊士家族”的確正在尋找華萊士之外的生財(cái)之路。

肯德基的套餐式電子餐券成績(jī)不錯(cuò)，凍干咖啡、螺螄粉等創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)將線上渠道也是一大發(fā)力點(diǎn)。

肯德基的電商布局或許對(duì)于眼前的華萊士來說，并不那么容易復(fù)制。如果在線上推出折扣力度更大的套餐，那么會(huì)進(jìn)一步降低門店利潤(rùn)。

在人工、房租、水電等固定成本只升不降的實(shí)體店環(huán)境下，華萊士原就羸弱的利潤(rùn)空間恐怕經(jīng)不起線上薄利多銷的試水。

發(fā)展21年，華萊士一直在走肯德基、麥當(dāng)勞走過的老路以及踩過的坑，菜單創(chuàng)新更是無法與之相比。

華萊士不管是創(chuàng)新、商業(yè)能力還是營(yíng)銷，整體水平還將面臨許多考驗(yàn)。

華萊士目前的危機(jī)不僅是食品安全黑洞。

Z世代消費(fèi)者的崛起，讓快餐食品也面臨創(chuàng)新需求。不管是菜單升級(jí)還是門店風(fēng)格的，都變成了匯集流量的關(guān)鍵。

華萊士的危機(jī)，遠(yuǎn)不止當(dāng)下。