2022年，新冠病毒變異株奧密克戎的傳播使中國抗疫面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自3月以來，全國陸續(xù)有超40座城市經(jīng)歷“靜態(tài)管理”狀態(tài)，先后有近2.4億人居家，相當(dāng)于全國人口的17.1%。與之前的因疫情帶來的居家不同，在經(jīng)歷了一年多相對(duì)穩(wěn)定的生活之后，這次的疫情管理讓很多人對(duì)不確定、難以預(yù)期的生活狀態(tài)產(chǎn)生了諸多負(fù)面情緒，甚至超過無法上班上學(xué)的焦慮感。

對(duì)于企業(yè)來說，員工的情緒管理在這種情況之下面臨諸多新問題：如何處理公共事件對(duì)員工情緒的影響？如何在工作的同時(shí)應(yīng)對(duì)繁瑣的家庭事務(wù)？如何與不同狀態(tài)下的同事或合作伙伴交流？等等。這類問題往往帶來強(qiáng)烈的情緒波動(dòng)，而員工幾乎沒有應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)能做些什么呢？管理者該如何幫助員工，并帶好自己的團(tuán)隊(duì)呢？

帶著這些問題，我們采訪了歐洲工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授馬克·莫滕森（Mark Mortensen）。馬克·莫滕森專注于協(xié)作、組織設(shè)計(jì)、新工作方式和領(lǐng)導(dǎo)力等問題的研究，是混合辦公方面的專家。他認(rèn)為，強(qiáng)烈的情緒波動(dòng)除了對(duì)員工自身健康產(chǎn)生負(fù)面影響外，還會(huì)降低工作表現(xiàn)和創(chuàng)造力，讓員工變成糟糕的決策者。

公司應(yīng)該把員工情緒管理看作是一個(gè)組織問題，而不是個(gè)人問題。為幫助員工應(yīng)對(duì)，管理者可以嘗試采取以下五個(gè)步驟，通過在組織內(nèi)部構(gòu)建高質(zhì)量的人際關(guān)系，并在建設(shè)與保持企業(yè)文化上付出更多努力，從而幫助員工調(diào)節(jié)情緒，為他們提供更多支持。

第一步：

接受并承認(rèn)現(xiàn)狀，創(chuàng)造交流空間

管理者和組織需要接受，人們正在努力應(yīng)對(duì)一些對(duì)他們來說非常可怕的事情，反復(fù)的疫情及相關(guān)政策變化造成了很多的不確定性和不安全感，員工情緒波動(dòng)是正常反應(yīng)，管理者能做的是盡量為員工提供幫助。對(duì)于管理者而言，他們應(yīng)該具備一種意識(shí)，那就是員工會(huì)向他們看齊，期待領(lǐng)導(dǎo)們幫助他們理解現(xiàn)實(shí)，并告知應(yīng)對(duì)方法。

對(duì)一些管理者而言，說“不”是很誘人的，充耳不聞最為簡(jiǎn)單。但在這件事上，越是試圖壓制員工不讓他們談?wù)?，越適得其反，反而為員工創(chuàng)造一種私下討論的環(huán)境。就像是沸騰的水，無論你如何蓋緊鍋蓋，蒸汽都會(huì)找地方冒出來。如果是不允許員工在社交媒體上討論，他們也需要?jiǎng)e的情緒出口，也許是在走廊上，也許是在私下的對(duì)話中。

因此，發(fā)聲是組織非常重要的第一步。管理者可以考慮站出來說：“我們理解現(xiàn)狀讓人害怕，沒關(guān)系，讓我們找個(gè)地方，談?wù)勥@些令人擔(dān)心的事。”具體的操作方式可能因文化而異，但管理者應(yīng)該具備這樣的思維。所以，對(duì)管理者而言，如果試圖減輕員工焦慮的程度，那么就為他們提供一個(gè)能讓人們一吐為快的空間，這是更為健康的方式。

交流空間的具體搭建應(yīng)與組織原有特征相匹配，如果組織的內(nèi)部溝通是建立在社交媒體、內(nèi)部論壇等形式之上的，那么仍可以在這些地方進(jìn)行討論。關(guān)鍵是讓員工感覺到自然舒適，他們會(huì)更愿意表達(dá)自己的觀點(diǎn)。如果大家都處于居家辦公的狀態(tài)下，可以試著線上碰面聊一聊，管理者挨個(gè)問一問“你今天感覺怎么樣？”這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，但它給了人們發(fā)聲的機(jī)會(huì)，讓員工們能感受到自己被傾聽，所以即使外部環(huán)境沒有任何變化，都能給員工帶去積極的影響。

第二步：

率先垂范，為員工建立心理安全感

在發(fā)聲時(shí)，許多員工存在顧慮，恐怕過多談?wù)撍绞掠绊懧殘?chǎng)形象，對(duì)于管理者來說，這是一個(gè)棘手的問題。在這里我們要明確一個(gè)概念——心理安全感。心理安全感指的是一個(gè)人擁有暢所欲言、不必?fù)?dān)憂會(huì)受到懲罰或羞辱的心態(tài)。員工可以自由坦誠表達(dá)觀點(diǎn)的前提是擁有心理安全感。心理安全感已被公認(rèn)為是組織中高質(zhì)量決策、健康團(tuán)隊(duì)氛圍、人際關(guān)系、更好創(chuàng)新和高效執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

有太多的管理者要求員工開誠布公，但自己卻沒做到，甚至沒有為敢于分享的員工提供保護(hù)，這些做法難以得到員工的信任，如果沒有信任，那以上的做法就是空談。我們建議，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，率先垂范，分享自己面臨的類似難題。比如說，“我兒子周四因?yàn)椴幌矚g上網(wǎng)課情緒崩潰了，我和他坐著聊了一個(gè)小時(shí)，我很擔(dān)心他的狀態(tài)，其實(shí)這種生活讓我也很郁悶?！?/p>

對(duì)于管理者而言，執(zhí)行這種方式是一個(gè)挑戰(zhàn)，這意味著他們要展現(xiàn)出脆弱的一面，他們習(xí)慣的“我來負(fù)責(zé)，我有答案”的常態(tài)要改變了。很多管理者都有這樣的想法：我不能表現(xiàn)出任何軟弱，因?yàn)槟菢尤藗兙椭牢也⒉煌昝?。事?shí)是，管理者也是人，所以別再試圖假裝你是一個(gè)完美的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)那并不是力量的象征，而是軟弱和缺乏安全感的表現(xiàn)，管理者應(yīng)該證明的是自己正在盡最大的努力應(yīng)對(duì)外部環(huán)境帶來的情緒變化。

第三步：

建立具備高質(zhì)量人際關(guān)系的組織

由于缺少應(yīng)對(duì)情緒挑戰(zhàn)的機(jī)制而影響日常工作，這一現(xiàn)象的本質(zhì)是員工在疫情期間，特別是居家辦公期間感到孤立無援。事實(shí)上，隨著員工在不同項(xiàng)目間流動(dòng)增多，他們?cè)诠ぷ髦薪⑷穗H關(guān)系的機(jī)會(huì)正在減弱，導(dǎo)致孤獨(dú)感增強(qiáng)，這一現(xiàn)象早在疫情前就出現(xiàn)了。

我與波士頓大學(xué)奎斯特羅姆商學(xué)院組織心理學(xué)教授康斯坦絲·哈德利（Constance Hadley）在2019年12月與2020年1月分別做過兩項(xiàng)調(diào)查，全球共有223名高管與經(jīng)理參與，76%受訪者表示他們?cè)诠ぷ髦须y以建立人際關(guān)系，58%的人表示他們工作中的人際關(guān)系是浮于表面的。疏離的人際關(guān)系帶來的孤獨(dú)感，正在嚴(yán)重影響員工的健康、留存以及工作效率。居家辦公和隔離狀態(tài)令孤獨(dú)感變得更為突出。

在這種情況下，管理者需要開始重新思考他們實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的方式，將自己視為建立可持續(xù)組織的管理者，幫助人們?nèi)谌肫渲?、令他們有安全感并提供保障?/p>

近期我與哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在做的一個(gè)研究，關(guān)注混合辦公模式下員工在組織中的價(jià)值主張，試圖找到當(dāng)下組織對(duì)于員工的吸引力所在。初步研究結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)者需要從主要關(guān)注單一的物質(zhì)條件（工資、津貼、彈性工作）轉(zhuǎn)向思考一個(gè)包括物質(zhì)、成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)、人際關(guān)系與社群、目的與意義這些要素的系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)者需要思考所有這些元素及其內(nèi)在聯(lián)系，從而真正地實(shí)現(xiàn)吸引和保留人才。

通過對(duì)員工進(jìn)行情緒管理，組織可以視當(dāng)前的情況為一個(gè)建立高質(zhì)量人際關(guān)系的機(jī)會(huì)。我們常說，擁有一個(gè)共同的敵人往往是讓人們團(tuán)結(jié)一致的好方法。也許管理者可以走出去，對(duì)員工說，“我理解你的感受，這很正常，我們同樣在經(jīng)歷這些事情，所以讓我們團(tuán)結(jié)在一起，試著互相幫助解決問題?！?/p>

當(dāng)管理者站出來分享自己的感受，讓員工了解到自己并不孤單時(shí)，正是管理者與員工建立高質(zhì)量人際關(guān)系的起點(diǎn)，然后在開放、情感化和個(gè)人化的互動(dòng)中，產(chǎn)生更緊密的聯(lián)系。

第四步：

提供個(gè)性化的解決方案

信息分享也可以幫助管理者制定對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工都更好的解決方案。在疫情反復(fù)之下，許多公司仍以居家辦公為主，員工在工作的同時(shí)不得不應(yīng)對(duì)繁瑣家庭事務(wù)的壓力，對(duì)重疊的工作生活進(jìn)行管理的需求正變得非常急迫。

很多公司都在努力解決問題，但也犯了不少錯(cuò)誤。一些公司會(huì)說，我知道孩子停學(xué)對(duì)于家長(zhǎng)來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，那么我們給出額外的一小時(shí)讓員工們處理家務(wù)事。這是最簡(jiǎn)單的方法，以單一政策作為解決方案，但顯而易見，這并不能真正解決問題。

對(duì)于管理者而言，對(duì)員工進(jìn)行幫助的前提是，要認(rèn)識(shí)到家庭事務(wù)影響每一個(gè)人的方式不盡相同。以育兒?jiǎn)栴}為例，職場(chǎng)父母面臨的困境大小往往取決于孩子的年齡，大孩子能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱氖拢改付〞r(shí)監(jiān)督即可。而照顧幼兒更加耗費(fèi)父母的精力。對(duì)于另外一些人而言，最大的問題可能源于父母，要應(yīng)對(duì)與父母長(zhǎng)時(shí)間同居引發(fā)的一系列矛盾。

管理者應(yīng)與員工進(jìn)行開誠布公的對(duì)話，找出他們最大的難點(diǎn)。對(duì)于一些人來說，他們可能會(huì)說“上網(wǎng)課簡(jiǎn)直要了我的命，我真輔導(dǎo)不了孩子，這件事讓我焦慮恐懼”。針對(duì)這些人，公司可以請(qǐng)幾位教育專家，通過在線會(huì)議的方式向職場(chǎng)父母?jìng)魇谝恍┘记桑詭椭麄冚o導(dǎo)孩子完成網(wǎng)課。

近期我在美國做項(xiàng)目時(shí)，曾詢問員工居家辦公的痛點(diǎn)，他們的回答多數(shù)與照顧孩子有關(guān)。但后來去中東負(fù)責(zé)項(xiàng)目，在那里家庭間的關(guān)系更為親密，他們會(huì)說，“看孩子對(duì)我來說不是問題，我父母就住在同一棟公寓里，我還有保姆和日托。我需要的是辦公室，家里太吵了?！?/p>

所以基于文化背景和環(huán)境，管理者需要給出完全不同的解決方案。如果只制定一項(xiàng)政策，有些人會(huì)高興，有些人不會(huì)，甚至有可能兩類人都不開心，因?yàn)橐坏肚惺降姆桨覆⒉荒苷嬲凉M足任何人的需求。所以管理者必須從對(duì)話開始，了解人們正在經(jīng)歷的實(shí)際痛點(diǎn)，給出有針對(duì)性的方案。

第五步：

在距離中保持企業(yè)文化

當(dāng)討論員工情緒波動(dòng)影響因素的差異性時(shí)，我們也應(yīng)該注意到，硬幣的另一面是，現(xiàn)有情況只影響部分員工，這種現(xiàn)象在有跨時(shí)空交流需求的企業(yè)十分明顯。比如在大型企業(yè)，上海員工的遭遇可能青島員工沒經(jīng)歷過?；蛘咴诳缙髽I(yè)溝通時(shí)，合作伙伴處于一個(gè)糟糕的狀態(tài)中。這類情況正變得越來越棘手，如得不到妥善處理，對(duì)員工情緒而言無異于火上澆油。

這其實(shí)不難理解，當(dāng)人們處于不同物理空間時(shí)，面臨的情況當(dāng)然有所不同。特別是中間隔著一塊屏幕，大家需要付出額外努力才能搞清楚狀況，在視頻溝通時(shí)，可能無法像處于同一屋檐下時(shí)那么快地察覺出對(duì)方狀態(tài)不佳。

所以當(dāng)我們遠(yuǎn)程工作或不在同一空間時(shí)，需要收集更多的信息。管理者可以用多種方式確認(rèn)員工的狀態(tài)。比如問更多的問題，“你剛才在說你很害怕，對(duì)嗎？”或多確認(rèn)幾次，這些方法對(duì)遠(yuǎn)距離交流非常有益。

如果涉及跨文化交流，比如跨國企業(yè)的員工，他們還需要跨越文化差異這層界限，與那些持有不同期望、規(guī)范和信仰的人合作。因此在團(tuán)隊(duì)成員之間培養(yǎng)共同的思維傾向就變得非常重要。

我與賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院管理學(xué)副教授瑪?shù)倌取す梗∕artine Haas）在研究高效團(tuán)隊(duì)合作時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于地理位置不同，成員構(gòu)成多樣化，數(shù)字化溝通以及流動(dòng)性大等原因，員工可能會(huì)遇到“我們VS他們”的思維模式和信息缺失的問題，疫情更是放大了這種情況。解決之道是管理者通過信息共享，比如告訴對(duì)方“我在等待核酸結(jié)果，我們隨時(shí)可能被隔離，這個(gè)情況給員工造成很大的壓力，所以如果你需要他們發(fā)給你一份報(bào)告，可能無法立刻得到回應(yīng)”，以幫助團(tuán)隊(duì)建立共識(shí)。

我們?cè)偕钔谝徊?，這些現(xiàn)象背后的內(nèi)因是企業(yè)文化的缺失。員工未曾得到公司在情緒管理方面的有效指導(dǎo)，公司的價(jià)值觀、信念和規(guī)范的缺失導(dǎo)致員工在面對(duì)變化時(shí)無所適從。企業(yè)歷來嚴(yán)重依賴于新老員工的面對(duì)面接觸來形成默契，傳承企業(yè)文化。所以當(dāng)人們之間存在距離時(shí)，如何持續(xù)地推廣、建設(shè)和維護(hù)文化，是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

如果我們把人與人之間的一次互動(dòng)看作是一個(gè)小磚塊，企業(yè)中的文化和紐帶是通過很多小磚塊疊加而成，這些互動(dòng)可能發(fā)生在員工吃午飯的路上，圍在辦公桌閑聊時(shí)等等，但遠(yuǎn)程工作時(shí)，人與人之間的互動(dòng)次數(shù)少了很多，過去那些不經(jīng)意的對(duì)話或互動(dòng)中的文化傳承都無法實(shí)現(xiàn)了，員工對(duì)文化的理解變得簡(jiǎn)單。在反復(fù)的疫情之下，公司或主動(dòng)或被動(dòng)選擇了居家辦公，這是企業(yè)對(duì)于短期偏好的優(yōu)化，但他們犧牲了一些長(zhǎng)期的基石，比如人與人之間牢固的關(guān)系，強(qiáng)大的企業(yè)文化等等。

所以對(duì)于管理者來說，當(dāng)人與人之間存在距離時(shí)，必須付出更多的努力，更有目的性地建設(shè)和保持企業(yè)文化，否則隨著組織文化的退化，員工對(duì)組織的忠誠度、承諾感和認(rèn)同感會(huì)逐漸消失，最終導(dǎo)致人才流失。

疫情改變了整個(gè)社會(huì)格局，員工情緒不佳令遠(yuǎn)程管理難上加難，而這一趨勢(shì)似乎還在繼續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)者采取系統(tǒng)的方法幫助員工緩解情緒問題將讓事情大不相同。這不僅有助于員工建立應(yīng)對(duì)變化的信心，也有助于管理者維系更團(tuán)結(jié)、更高效的團(tuán)隊(duì)。

馬克·莫滕森（Mark Mortensen） | 口述???

馬克·莫滕森是歐洲工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授。

廖琦菁 | 采訪整理? ? ? 李源 | 編輯