—1—

接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸

1、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境

任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。

銷售無預(yù)測(cè)，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。

訂單品種多，數(shù)量相對(duì)少，交期速度快，無法適應(yīng)了。

插單經(jīng)常事，計(jì)劃總被攪，變化成計(jì)劃，全程亂糟糟。

物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。

產(chǎn)品布置亂，搬運(yùn)工耗高，設(shè)備保養(yǎng)少，全憑維修了。

員工意識(shí)弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗(yàn)，質(zhì)量成本高。

流程不改進(jìn)，制程距離遙，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，效率往下掉。

換模時(shí)間久，能效浪費(fèi)掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。

節(jié)約是形式，浪費(fèi)真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。

5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。

溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。

班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯(cuò)，現(xiàn)場(chǎng)無績(jī)效。

技能差異大，員工流動(dòng)高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。

管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達(dá)，下情上不曉。

微利時(shí)代到，競(jìng)爭(zhēng)殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！

2、小批量多品種短交期企業(yè)的瓶頸問題

（1）物料脫節(jié)—生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理做得差的現(xiàn)象

①經(jīng)常性的停工待料，因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。

②生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

③物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。

④生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用。

⑤對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

⑥計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

⑦生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

（2）交期難?！回浹诱`原因分析圖

（3）協(xié)調(diào)不周及各部門給作業(yè)管理帶來的困難

①銷售部門

● 銷售計(jì)劃頻繁變更

●?計(jì)劃外任務(wù)太多

●?根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格

●?不能按時(shí)提出銷售計(jì)劃，延誤生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)

●?不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項(xiàng)目

●?銷售部門的人員直接對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員下工作命令

②采購部門

●?物料供應(yīng)延誤

●?庫存儲(chǔ)備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求

●?因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難

③技術(shù)部門

●?因生產(chǎn)樣稿或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲

●?因設(shè)計(jì)與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂

●?因生產(chǎn)樣稿或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排上的遺漏或差錯(cuò)

●?因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度

●?未經(jīng)試制就直接投入正式生產(chǎn)。

④生產(chǎn)部門

●?計(jì)劃安排延誤，計(jì)劃內(nèi)容有不周之處，如計(jì)劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡現(xiàn)象

●?工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等

●?未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場(chǎng)情況

●?生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員能力不強(qiáng)，使員工處于放任狀態(tài)

●?車間布置不恰當(dāng)

●?管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對(duì)立狀態(tài)

●?管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行人員

⑤組織領(lǐng)導(dǎo)部門

●?經(jīng)營(yíng)方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計(jì)和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。

●?組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計(jì)、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時(shí)；各個(gè)部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時(shí)，各個(gè)部門不積極配合等。

—2—

小批量多品種的柔性生產(chǎn)方式

眾所周知，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是1天要進(jìn)行多次切換工作的多品種小批量生產(chǎn)方式。

1、多品種小批量生產(chǎn)工廠主要有以下7個(gè)特征：

●?由于品種多，所以產(chǎn)品管理復(fù)雜，生產(chǎn)管理松懈。

●?品種多，加工時(shí)間差異大，很難設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。

●?品種多，品質(zhì)偏差大。

●?品種多，各產(chǎn)品的成本管理做得非常粗略。

●?品種超過了工廠規(guī)?；蜃畲笊a(chǎn)能力。

●?個(gè)別產(chǎn)品的批次數(shù)量過小，整體性來看，交期短的產(chǎn)品多。

●?突發(fā)訂單或訂單變更多，很難制定生產(chǎn)計(jì)劃。

2、小批量多品種的柔性生產(chǎn)五大法寶

（1）明確產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者容易走進(jìn)的誤區(qū)：

●?盲目追求市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)，以致忽略了公司經(jīng)營(yíng)之本--盈利。

●?盲目追求機(jī)臺(tái)產(chǎn)量，與精益拉動(dòng)生產(chǎn)理論相悖。管理者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序的產(chǎn)能。

●?個(gè)體績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體指標(biāo)不一致，造成下級(jí)執(zhí)行力差。

（2）如何實(shí)現(xiàn)快速交貨

①緊急訂單問題分析

●?緊急訂單是要解決的課題，但卻是小批量多品種企業(yè)不可避免的。

●?緊急調(diào)整生產(chǎn)順序治標(biāo)不治本。

●?壓縮生產(chǎn)、采購周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。

●?生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需周轉(zhuǎn)庫存量越少，在制品越少，生產(chǎn)周期越短，凍結(jié)期越短，緊急訂單造成的影響就越小。

●?已發(fā)出物料的訂單計(jì)劃一般不能變更，未發(fā)出物料的訂單計(jì)劃可以變更。

②壓縮生產(chǎn)周期的方法

●?生產(chǎn)同步化

●?一個(gè)流

●?拉動(dòng)式生產(chǎn)

●?單元生產(chǎn)

（3）拉動(dòng)式生產(chǎn)方式

拉動(dòng)式生產(chǎn)，是根據(jù)瓶頸工序發(fā)出的需求信號(hào)，來決定上工序何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)的數(shù)量以及何時(shí)停產(chǎn)、何時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)切換。是瓶頸工序拉動(dòng)非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動(dòng)前工序。瓶頸工序需要時(shí)安排瓶頸上工序生產(chǎn)，不需要時(shí)不安排生產(chǎn)。同理，客戶需要時(shí)根據(jù)訂單生產(chǎn)周期安排生產(chǎn)，客戶不需要時(shí)不安排生產(chǎn)。

（4）瓶頸驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃法

①根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃確認(rèn)瓶頸

●?做好預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理轉(zhuǎn)變：

●?預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間越長(zhǎng)越好，以便給各部門提前做好準(zhǔn)備。

●?根據(jù)預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃表，確認(rèn)未來產(chǎn)品瓶頸，重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序，按照“人、機(jī)、料、法”提前采取相關(guān)預(yù)防措施。

●?預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施前2~3天內(nèi)評(píng)估相關(guān)物料是否到齊和生產(chǎn)可行性。

●?切忌將預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)做正式生產(chǎn)計(jì)劃，正式生產(chǎn)計(jì)劃要按照預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計(jì)劃以2~3天為宜。

②以瓶頸為基點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃與投料計(jì)劃

●?產(chǎn)品各工序流通生產(chǎn)后，瓶頸工序的產(chǎn)能即為產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍。訂單生產(chǎn)周期=訂單數(shù)量/生產(chǎn)節(jié)拍

●?根據(jù)訂單交期和瓶頸工序產(chǎn)能，制定生產(chǎn)計(jì)劃，確保上線后各工序連貫生產(chǎn)。

●?以生產(chǎn)計(jì)劃為依據(jù)倒推投料計(jì)劃，一般提前2天左右物料到位，以備計(jì)劃調(diào)整。正式生產(chǎn)時(shí)根據(jù)瓶頸工序需求，控制物料投放，避免瓶頸前工序多生產(chǎn)造成不良在制品。

●?PMC有效控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)：不可過早下達(dá)訂單，避免車間自主調(diào)整計(jì)劃，確保計(jì)劃執(zhí)行力。

●?切忌生產(chǎn)物料需求逾越PMC直接與采購部索要，避免計(jì)劃失控。

●?多種配件組裝的產(chǎn)品，做到各配件同步生產(chǎn)，物料齊套后再安排生產(chǎn)，一般以最晚配件所需物料到貨時(shí)間為生產(chǎn)起點(diǎn)。避免因?yàn)槲锪喜积R套造成生產(chǎn)頻頻換線。

●?瓶頸驅(qū)動(dòng)法的原理：如下圖，D工序產(chǎn)能為9個(gè)/H，為產(chǎn)能最低的工序，在制定生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃時(shí)，就要根據(jù)D工序的需求生產(chǎn)，D工序需要多少，上工序就生產(chǎn)多少，以保證D工序的緩沖庫存量為最佳。避免在制品堆積。

③進(jìn)度控制

事前控制：

訂單評(píng)審：包括產(chǎn)品工藝及BOM評(píng)審、工單物料評(píng)審、工單交期評(píng)審等。

產(chǎn)能規(guī)劃：通過預(yù)排產(chǎn)確認(rèn)未來瓶頸，制定預(yù)防措施為正式生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。

物料齊套：訂單正式投產(chǎn)前2個(gè)工作日內(nèi)確認(rèn)物料準(zhǔn)確的到位時(shí)間。保證生產(chǎn)所需物料齊套。

通過事前控制，確保計(jì)劃的可執(zhí)行性。

事中控制：

發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數(shù)量，確保發(fā)料與生產(chǎn)計(jì)劃一致，謹(jǐn)防車間自主調(diào)整計(jì)劃。

生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)測(cè)：重點(diǎn)關(guān)注瓶頸工序產(chǎn)能，確保各部門圍繞PMC計(jì)劃展開實(shí)施。

異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級(jí)順序，如設(shè)備故障、品質(zhì)異常均遵照瓶頸工序優(yōu)先的原則。

通過事中控制，確保實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃的一致性。

事后控制：

生產(chǎn)進(jìn)度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因。以便營(yíng)銷部門與客戶溝通調(diào)整交期。

制定異常對(duì)策：針對(duì)異常以會(huì)議形式制定短期對(duì)策和長(zhǎng)期對(duì)策。會(huì)議紀(jì)要作為后續(xù)生產(chǎn)的依據(jù)。

生產(chǎn)效率評(píng)估：定期評(píng)估機(jī)臺(tái)生產(chǎn)效率，分析原因并提出改善對(duì)策。

通過事后控制，減少實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃的偏差。

（5）生產(chǎn)計(jì)劃流程改善

①第一節(jié)、采購流程分析

采購部門的難題：

大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個(gè)是真正緊急的物料。

部分訂單物料需求量較小，供應(yīng)商不配合交貨。

②第二節(jié)、生產(chǎn)計(jì)劃流程分析

●?明確崗位職能，PC與MC協(xié)同作戰(zhàn)

●?產(chǎn)能限制

●?參照MRP模塊信息，MC制定準(zhǔn)確物料需求計(jì)劃

●?接單評(píng)審流程

3、總結(jié)

上述小批量多品種特征都和汽車裝配工廠有著很大的差異。一般的生產(chǎn)管理或改善活動(dòng)的教科書或研討會(huì)研修等都會(huì)很大程度上參考類似于豐田的汽車裝配工廠的做法。但一旦將這些做法拿到自己工廠實(shí)踐的話，就會(huì)很快碰壁。

此外，哪怕是模仿從連續(xù)大量生產(chǎn)中誕生的IE或TPS來開展改善活動(dòng)，要想取得包含供應(yīng)鏈管理在內(nèi)的工廠整體性成果也是非常困難的。（5S、作業(yè)改善、縮短換模時(shí)間等只是個(gè)別成果。）

也有人認(rèn)為汽車也是多品種生產(chǎn)，但基本上應(yīng)該屬于少品種或中品種。確實(shí)汽車工廠中，一個(gè)工廠生產(chǎn)的車型幾乎都是1種或2種，但考慮到發(fā)動(dòng)機(jī)、顏色、客戶的選配部件等，確實(shí)是一個(gè)龐大的組合。但是，如果把這種情況也叫做多品種生產(chǎn)的話，那么進(jìn)行多品種生產(chǎn)的中小企業(yè)也進(jìn)行和汽車裝配工廠相同的生產(chǎn)管理就好了。當(dāng)然，這是不行的。

雖然對(duì)多品種的定義沒有官方的規(guī)定，但我們需要了解自己工廠的產(chǎn)品是何種定義下的“多品種”。如果把只是一兩個(gè)零部件不同的產(chǎn)品也當(dāng)做多品種來對(duì)待的話，那么開展改善活動(dòng)時(shí)改善對(duì)象就會(huì)變得模糊不清，很難推進(jìn)改善。例如，將工藝有30%以上不同或構(gòu)成部件有20%以上不同的產(chǎn)品作為多品種，將其進(jìn)行分組也是一種方法。

實(shí)際上在多品種小批量生產(chǎn)方式下要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的生產(chǎn)管理是非常困難的。雖然使用顧問也是一種方法，但依靠以5S活動(dòng)或作業(yè)改善、提高員工改善意識(shí)等為主的改善，是很難實(shí)現(xiàn)我們所期待的那樣的生產(chǎn)管理的。在使用顧問時(shí)，最好要多問問顧問對(duì)多品種小批量生產(chǎn)的看法及其改善方針。

在多品種小批量生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)打著“看板方式”的旗號(hào)將所有產(chǎn)品的中間庫存集中到工序工位間，或者是想針對(duì)包含一年只有一次或幾次訂單的產(chǎn)品在內(nèi)的龐大產(chǎn)品編寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書的顧問也是現(xiàn)實(shí)中存在的。

由于多品種小批量生產(chǎn)的形態(tài)多種多樣，所以專門研究多品種小批量生產(chǎn)的書籍或研討會(huì)等非常少，也很難了解到這種方式下的生產(chǎn)管理或改善方法相關(guān)的知識(shí)。因此，需要企業(yè)自身去思考和發(fā)揮生產(chǎn)管理相關(guān)的智慧。

日本有家企業(yè)就放棄了被稱為生產(chǎn)管理模范的Just In Time準(zhǔn)時(shí)化思想，而有意地持有庫存，極大地縮短Lead Time前置時(shí)間，增加了1倍的銷售額。雖然這樣的企業(yè)為數(shù)尚少，但近年來出現(xiàn)了不拘泥于目前被認(rèn)為絕對(duì)正確的生產(chǎn)管理手法（TPS等），采用非常規(guī)生產(chǎn)管理的企業(yè)。這是一個(gè)非常有趣的時(shí)代潮流。

—3—

案例分享

-END-

文章來源：網(wǎng)絡(luò)（如侵聯(lián)刪）