以2億美元起家創(chuàng)立的臺積電，如今已是占據(jù)全球芯片代工60%市場，凈利潤超340億美元，市值最高達7000多億美元的半導體巨無霸。

蘋果、英特爾、AMD、高通、博通、英偉達等等科技巨頭，都需要仰仗臺積電的技術(shù)和產(chǎn)能，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。而在搶占半導體芯片高地就等于占領(lǐng)科技制高點的當下，歐美日等世界主要經(jīng)濟體，更是對臺積電極力拉攏。臺積電也因此成為全球芯片博弈場中，最有話語權(quán)的公司之一。

締造臺積電這一偉業(yè)的人，正是張忠謀。

在創(chuàng)建臺積電之前，張忠謀還曾創(chuàng)造過一系列輝煌的商業(yè)戰(zhàn)績：帶領(lǐng)德州儀器擊敗英特爾成為行業(yè)第一；開創(chuàng)了半導體代工制造產(chǎn)業(yè)；終結(jié)了IBM的代工技術(shù)霸權(quán)；攜手ASML擊垮光刻機霸主佳能與尼康；挫敗了三星主宰芯片產(chǎn)業(yè)的圖謀……美國媒體稱他是一位令對手發(fā)抖的人。

除了事業(yè)上的成功，張忠謀的人生也堪稱卓越。青年時，他讀過哈佛、麻省理工、斯坦福這三所美國最頂尖的大學，41歲時成為美國頂級公司中職位最高的華人，56歲創(chuàng)業(yè)又做成臺積電，如今已92歲高齡，但在全球芯片產(chǎn)業(yè)爭奪戰(zhàn)中，他仍是一言九鼎。

成功者自有其道，張忠謀的成功之道是什么？在他看來，終身學習、獨立思考、把握方向、靈活管理、正派經(jīng)營等等，都是其中的關(guān)鍵因素。本文梳理了臺積電創(chuàng)始人張忠謀的66條商業(yè)思考，以幫助讀者探尋其卓越人生與事業(yè)背后的秘密。

一、人生兩件最重要的事：終身學習和獨立思考

1.?經(jīng)營即學習，科技企業(yè)經(jīng)營者不懂技術(shù)是不及格，但自己就真的不是該領(lǐng)域的專家怎么辦？要先具備足夠的學識，才能有擁有判斷的能力。

2. 終身學習有兩個部分，一半是閱讀，一半是聆聽。

3. 終身學習不是所謂的“活到老學到老”，而是“有計劃、有系統(tǒng)、有紀律”地閱讀。

4. 有計劃是要制定閱讀和學習的計劃，而且，至少應(yīng)該從半年計劃和一年計劃開始。我在麻省理工時學的是機械專業(yè)，連晶體管是什么都不知道，進入半導體行業(yè)之后，制定的第一個計劃就是苦讀跟半導體相關(guān)的書，而且之后一生都在延續(xù)這個計劃，因為我一直都在半導體行業(yè)工作。

5. 有系統(tǒng)指的是要有學習的整套系統(tǒng)。做經(jīng)理人就需要有一整套學習的東西，比如要懂得看財務(wù)報表，要懂得股票市場等等，即使這些內(nèi)容都已經(jīng)熟悉了，視野也還可以繼續(xù)擴大，比如要關(guān)心國際形勢、宏觀經(jīng)濟等。有些世界級企業(yè)的CEO就只是CEO，不是世界級的人，但有不少的確是世界級的人物，他們不僅關(guān)心公司本業(yè)的事，也知道世界經(jīng)濟，地緣政治，這都是世界級的CEO應(yīng)該知道的。

6. 有紀律指的就是要確定好，自己每天有多少時間用在讀書上。我的建議，不要把太多時間花在應(yīng)酬上，應(yīng)該節(jié)約下來時間，去閱讀和思考。

7. 終身學習的另外一半，是“聆聽”。讀書是從書本上學習，聆聽就是從其他人那里學習。跟朋友聊天，甚至是開會，都能學到很多。而且，聆聽常常使閱讀的效益更大，所謂聽君一席言，勝讀十年書，茅塞頓開，正是如此。

8. 每個人都很需要“聽”，但是“聽”又是“太被忽略的藝術(shù)”，絕大部分人不善于聽，假如他們真的能聽會更了不起。若一個人常常打斷你，你就知道這個人大概不會聽了，也沒耐性，這種人往往很聰明，因為他以為已經(jīng)知道你會說什么了，尤其碰到我這種人，講話比較慢，就常常被打斷。很聰明的人常常打斷我，幫我講完了，可是他90％是猜錯了我想說的話，那他就失去了學習的機會，當然我會糾正他，但也不是每次都糾正。

9. 聽的人比講的人更累。講的人很清楚自己講什么，而聽的人不僅要“聽”，同時還要“想”，在融合對方說的話、提出來的資料之外，還要注意對方的肢體語言。如果真的用心“聽”別人說話，遠比說的人累。

10. 不會聆聽的另外一個原因是，容不下不同意見，對方只要跟你意見稍微不同，有點批評的意思，這個人的態(tài)度馬上就轉(zhuǎn)變?yōu)榉朗氐牧?，想要反駁，那就更失去學習的機會了。

11. 人生中另一件最重要的事，是獨立思考。獨立思考能力比終身學習習慣要更加缺乏。而且，這兩個習慣都要從年輕時就開始養(yǎng)成。不論別人告訴你，或你從文章上看什么，不要馬上就相信。你要想想看，他講的話，舉了什么證？他舉的證是否有偏見？他可能舉了某幾個例子，但不舉別的。就算他舉了蠻好的例子，但那些證據(jù)是否導引到他的結(jié)論？

12. 如何培養(yǎng)獨立思考能力？一個是態(tài)度問題，要有批判性思考的態(tài)度；第二是視野問題，獨立思考也要看你有多少數(shù)據(jù)，如果你看的東西很少，那你獨立思考的材料也很少；聽的多、看的多，獨立思考的能力就強，任何一件事你會聽到兩面、三面不同的結(jié)論，那你獨立思考的材料也多了。

13. 我所謂的思考的步驟，就是觀察、閱讀、學習及思考，其中工作上的觀察約占2/3，工作以外觀察占1/3，而工作上的閱讀占1/5，工作余暇的閱讀占4/5。學習則是觀察加上閱讀的結(jié)果，至于最重要的思考，有關(guān)工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我所說一個世界級的企業(yè)，就是一直在學習思考的企業(yè)。

二、領(lǐng)導者要知道往哪個方向走

1.?科技公司的CEO必須是技術(shù)出身，并且在后續(xù)的生涯中繼續(xù)keep up，因為技術(shù)是一直在進步的。英特爾前幾任CEO都不是技術(shù)人員，所以他們的公司怎么可能做得好？

2. 一個領(lǐng)導者，需要做到兩點，一是要有人跟隨，二是你要知道要往哪個方向走。這不是一個好的領(lǐng)導者的定義，而是任何一個領(lǐng)導者所必備的技能。

3. 威權(quán)領(lǐng)導與強勢的領(lǐng)導有本質(zhì)不同。威權(quán)領(lǐng)導是完全依賴威權(quán)，如同一言堂，上面說什么下面就照著做，而強勢領(lǐng)導的特點則是，對重大決定有強烈的主見、常常征詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流，以及不多花時間去說服每一個人。

4. 一個領(lǐng)導者的價值觀必須要有“大我”，不然的話老實說也沒有人會跟。即使有人暫時跟他，發(fā)現(xiàn)他只是一個“小我”的話，他們也會走掉。

5.?熱情，也是一個領(lǐng)導者必須有的價值觀，不太看到有一個領(lǐng)導者是冷漠的，沒有熱情的，假如是有這樣的領(lǐng)導者的話，他可領(lǐng)導的恐怕也是非常少。

6.?包容也很重要，我無論去哪里，都很少帶著人去，因為這些所謂的“班底”，最后會形成小圈子，我們不要把自己局限到小圈子里面。

7.?對待員工還要誠懇。誠懇跟老實不一樣，員工做好要說、做不好也要嚴厲地說出來，不滿意下屬卻不讓對方知道，這不是誠懇。誠懇會引領(lǐng)你到企業(yè)的另一種境界，因為誠懇，可以牽動人心，帶動員工跟隨你，這時候你才真正是一名領(lǐng)導者。

8. 可以對同仁嚴格 ，但一定要公平，賞罰分明。

三、經(jīng)營管理是門活學

1. 經(jīng)營管理是一門“活的學問”，不像物理或工程，你學會了這些理論就可以解決問題。經(jīng)營管理沒有一套完整的東西傳授給你應(yīng)用，因為模式常常在變。經(jīng)營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用，也不是在同一公司內(nèi)部都可使用。

2. 企業(yè)管理大師德魯克也曾經(jīng)表示，以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船長還要通過開會的方式來尋求解決辦法嗎？他最好是直接下命令應(yīng)變。

3. 有人問我，在做決策時是以直覺思考判斷為主，還是主要靠分析相關(guān)財務(wù)資料？以我個人的經(jīng)驗，一個好的經(jīng)理人，大部分的決定都是來自直覺，但還要有客觀的數(shù)據(jù)來幫助他確認要做或是不做。

4. 高階主管常常有burnout（精疲力盡）的狀況，就是有心理壓力，因為直覺不夠，看再多的數(shù)據(jù)也不夠，他沒有安全感才會造成burnout。但是直覺也不是天生的，直覺需要長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力，辛辛苦苦堆起來，如果累積這些能力多了，有了直覺做決定就很少有心理壓力。

5.?總經(jīng)理最好不要管太多事，而將大部分時間用在思考未來上。如果事事都要報告老板才能獲得解決，無異庸人自擾。

6. 一般的企業(yè)組織不可避免地會形成金字塔式的結(jié)構(gòu)，但是這種模式的缺點，在下情上達時要經(jīng)過數(shù)個層級，當最高層聽到時不僅為時已晚，訊息也被“過濾”得只剩十分之一。我不贊成“金字塔”式的組織，我主張“流體形”組織。

7.?流體形組織，就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理，可以建立開放的“建設(shè)性矛盾”環(huán)境，互動機會多了，很多問題都可以在同一層級之間解決。

8. 流體形組織還有一個特性，就是責任歸屬很重要。雖然在這種組織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是什么階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之后，責任一定在這主管本人身上。

9.?訓練員工的最好辦法，就是給他事情，也給他責任，理想的狀況一個主管大概管七八個員工，這個主管就好比坐著寬艇的救生員。

10. 通常大家喜歡談授權(quán)，但授責應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒想到有授責的話，那就根本不應(yīng)該被授權(quán)。授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來的地心引力，例如有人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他并不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權(quán)。

11. 在權(quán)力和責任的程序中，責任比權(quán)力要來得早，年輕有為的人勇于負責，權(quán)力才會慢慢進來。那些堅持先有權(quán)再有責的人，或是希望權(quán)與責一起來的人，到最后常常是兩個都不來。

12. 中國與西方都強調(diào)賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明。不過在企業(yè)界，實際上賞多于罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。

13. 一個公司要改掉“不愿意檢討別人”的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。

14. 在進行績效考核執(zhí)行時，很少主管愿意將下屬的弱點坦白告知，其實如何告訴下屬他的弱點，對于主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的下屬，要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意，并且提供給下屬的建言要有建設(shè)性。

15. 考績是為了達到激勵與塑造所產(chǎn)生的制度，不過卻少有成功的例子，原因是常將重點放在考績上，而忽略了“塑造”。考績制度的重點在于“培育塑造”，而不是僅看過往的表現(xiàn)。

16. 績效考核制度的副產(chǎn)品，在于確認表現(xiàn)最好與最壞的10%或5%的過程，可同時達到激勵效果與溝通效果。

17. 在員工升遷的時候，不要只看他過去的工作記錄，更要看他是否認同公司的經(jīng)營理念。

18. 一般心理學家的研究，大致把incentive（激勵誘因）分為兩類，一類是“維持因子”，包括基本的生活費用，這個部分可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還包括舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。另一類則是“激勵因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition（認可、褒獎）。

19. 心理學家認為，培養(yǎng)一個人的進取心及對成就的滿足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潛力的人；如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢后就失去激勵因子而離開。

四、大策略看市場，小策略看對手

1. 作為企業(yè)領(lǐng)導，我更關(guān)注商業(yè)模式和策略這兩方面。當中尤其以商業(yè)模式層次更高。這是臺積電最重要的創(chuàng)新（只做代工，不與客戶永續(xù)性競爭的原則）。

2.?商業(yè)模式是以“客戶是誰”為定，而不是以“產(chǎn)品是什么”為定。星巴克能把4毛美金的咖啡賣到2.5美金，這主要是因為他們把其客戶定位成那些懂得享受生活的人，而不是那些喝完4毛美金咖啡就繼續(xù)趕路的人。我非常佩服星巴克。

3. 企業(yè)的策略要分兩大部分：大策略和小策略。大策略是要看趨勢，到大“紅?！敝鈱ふ掖蟆八{海”；小策略則要看客戶和對手，要從競爭中找準客戶需求和對手軟肋對癥下藥。大策略、小策略都要靠領(lǐng)導者的洞見，洞見則來自不斷地想未來、規(guī)劃未來。

4. 成功的策略規(guī)劃包含十分之一的靈感，也可以說是策略形成，接著策略規(guī)劃決定怎么做，再看看有多少資源和核心優(yōu)勢可以運用，最后就是執(zhí)行的過程。

5.?臺積電衡量策略的尺度是滿足客戶需求，包括：客戶需求是什么；提供使客戶在競爭中勝出，或至少與其競爭對手有競爭力的技術(shù)；臺積電應(yīng)對需求能力的靈活性；低價格；周期短；質(zhì)量和可靠性；設(shè)計服務(wù)；無縫溝通；交鑰匙服務(wù)；保護客戶專有信息；立即努力解決任何可能出現(xiàn)的問題；臺積電的合作態(tài)度和行為。

6.?技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)越及客戶信任，是臺積電的三大競爭優(yōu)勢和看家本領(lǐng)，若是失去其中之一，就不是我們要的臺積電。

7.?（臺積電）要成為一個以營銷和服務(wù)為中心的公司。每個員工都是公司的銷售人員，他當然是專業(yè)工程師、會計、主管等，但他同時也是公司的銷售人員。上層管理人員除了是優(yōu)秀的銷售人員和專業(yè)人士外，還必須是優(yōu)秀的商人。如果他們不是，他們應(yīng)該訓練自己或被訓練成這樣。

8. 所有不能夠數(shù)量化的東西，都是不能管理的。將管理的指標數(shù)量化，就是企業(yè)基本面的重要性。

9. 所謂的企業(yè)文化，要當成公司行為的典范，而不是隨著公司成長自然形成；要由創(chuàng)辦人或執(zhí)行長制定出來，當成主動出擊的準則，這也是領(lǐng)導者的責任。

10. 一個公司的成員應(yīng)該要志同道合，所謂“志”就是愿景，而“道”就是企業(yè)文化，但是道不同，則不相為謀。

11.?經(jīng)營企業(yè)需要長期耕耘的精神，臺灣有很多企業(yè)本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。

12. 一個企業(yè)要走國際化，還要有正派經(jīng)營的道德觀念。

13. 臺積電有四大核心價值觀：誠信正直、承諾、創(chuàng)新、客戶信任。

14. 誠信正直代表公司的品格，是最基本也是最重要的理念。至于執(zhí)行業(yè)務(wù)時的法則，第一就是說真話，第二不夸張、不作秀，第三不輕易承諾，一旦承諾就全力以赴，在合理范圍和同業(yè)公平競爭，尊重同業(yè)智財權(quán)，不容許貪污、搞派系，不容許公司政治，用人首要條件是品格與才能，而非關(guān)系。

15. 承諾是雙向承諾。公司要對員工有承諾，同樣，員工對公司也要有承諾，因為沒有承諾，就沒有信仰。一個沒有信仰、沒有靈魂的人，也不會是一個快樂的人。假如自己對自己沒承諾，那就是放棄自己。

16. 創(chuàng)新是所有世界級企業(yè)的共同點，且創(chuàng)新不是單指技術(shù)而是各方面的創(chuàng)新。在數(shù)字化經(jīng)濟時代，要想建立一種成功的經(jīng)營模式，組織必須持續(xù)創(chuàng)新。

17. 客戶信任是臺積電商業(yè)模式的核心。我們隨時擔心有人搶單，但也很樂意這么說，在跟三星、英特爾的競爭上，我們會贏在客戶信任。

五、我不以輝煌作為人生目標

1. 我不以輝煌不輝煌來做我的人生目標，我是以健康跟快樂，來做我的人生目標。

2. 臺灣人講“愛拼才會贏”，“拼”好像就是要超時加班，這一點我完全不認同。我非常不同意工作要“以量代質(zhì)”，我不相信只有工作的人生，會是快樂的人生。

3. 人生除了工作外，還有生活、家庭、配偶、小孩、朋友及興趣，如果沒有生活，人生就沒有太大樂趣。

4. 工作，目的只有一個，就是有效率地做對的事情。

5. 1955年，我24歲開始工作迄今55年，換算下來大概有3000個禮拜。無論是擔任基層工程師，還是總經(jīng)理、董事長，我的工作時間，一個星期幾乎不超過50小時。我也這樣要求同仁，從不下班后打電話給他們。

6. 在我開始注意工時的事時，我發(fā)現(xiàn)公司下班后還在各廠禮堂放電影給員工欣賞，我終止了這項措施，因為我認為不該讓員工混淆工作與生活。為什么下班了還要待在公司？持續(xù)看見同樣的面孔？公司應(yīng)該負責提供員工一個有樂趣的工作環(huán)境，而員工下班后的生活則該交由員工自行負責，這是我的理念。唯有把主導權(quán)交給員工自己，他們才會積極尋求工作及生活的平衡。

7. 別人比你有錢、比你成功，并不表示他的能力比你高，也不表示他比你有智慧，問題在于，你未能抓緊成就自己的時間和機會這兩個重要因素。人不必要比來比去，心胸要放開闊一點。

8. 從20歲，我就養(yǎng)成一個終生的、健康的生活習慣，來嚴格控管自己的身體，包括規(guī)律作息、不加班不應(yīng)酬、清淡飲食、持續(xù)運動、閱讀學習、聽音樂等。

9.?不管人生或事業(yè)，都是像跑馬拉松，成功往往是長久的努力，不是一兩年就能做到。