激勵(lì)是人力資源管理的重要組成部分，也是激發(fā)員工取得優(yōu)秀業(yè)績的常用手段。

企業(yè)通常會(huì)制定各種方案來激勵(lì)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。大部分情況下，企業(yè)的初心是好的，但效果有時(shí)卻并不盡如人意，老板和HR一頓討論和測算，方案也制定了，制度也公布了，錢也準(zhǔn)備了。

結(jié)果一頓操作猛如虎，可效果卻如隔靴搔癢，事先預(yù)想的熱火朝天的幸福畫面并沒有出現(xiàn)，員工好像也并沒有太感冒，費(fèi)了一番周章卻白忙活，原因何在呢？

以個(gè)人過往經(jīng)驗(yàn)看，激勵(lì)作為一種管理手段和工具，能不能發(fā)揮作用，要看4個(gè)因素。

• 方案本身的合理性

• 員工工作本身的難度

• 激勵(lì)方案的吸引力

• 激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)初心

這些因素既與方案設(shè)計(jì)技術(shù)手法相關(guān)，也與方案的應(yīng)用場景相關(guān)，綜合在一起，決定了激勵(lì)能否達(dá)到預(yù)期目的。

針對這4個(gè)方面的因素，筆者結(jié)合經(jīng)驗(yàn)談些個(gè)人感受。

一、員工工作本身的難度

有句俗話叫重賞之下必有勇夫，很多企業(yè)做激勵(lì)的假設(shè)是“只要給足了獎(jiǎng)勵(lì)，員工自然會(huì)全力付出”。

這也是激勵(lì)失效時(shí)，我們常用的一個(gè)借口——錢給的不夠。

但還有句俗話叫巧婦難為無米之炊。員工是否努力，除了自身的主觀能動(dòng)性，還取決于目標(biāo)的合理性和完成目標(biāo)的過程中能否調(diào)動(dòng)足夠的資源，如果員工無論如何努力都難以達(dá)成目標(biāo)，或者完成目標(biāo)的必要資源他控制不了，那么激勵(lì)就很難起到作用。

實(shí)際上，“激勵(lì)員工產(chǎn)生行為或結(jié)果”的實(shí)現(xiàn)難度，是激勵(lì)方案能否起效的基礎(chǔ)，有時(shí)甚至決定了激勵(lì)措施有沒有必要去做。

筆者曾經(jīng)任職的一家公司，當(dāng)時(shí)公司的整體銷售業(yè)績一般，于是制定了一套力度不可謂不小的銷售激勵(lì)方案，公司原本期待用強(qiáng)激勵(lì)刺激銷售人員提升業(yè)績，但執(zhí)行了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)效果不佳，大家對激勵(lì)方案期待不高，已經(jīng)批下來的獎(jiǎng)金預(yù)算也發(fā)不出去。

后來在訪談和調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，因?yàn)楣句N售的產(chǎn)品是解決方案，銷售人員在成單過程中只起到一部分作用，整個(gè)過程還需要售前和研發(fā)的密切配合，甚至財(cái)務(wù)和法務(wù)也需要參與其中，他們的配合度和業(yè)務(wù)水平也決定著最終能否拿下單子。

而公司當(dāng)時(shí)在投標(biāo)、報(bào)價(jià)、售后和報(bào)銷等流程上還存在一定的不順暢和不明確之處，由于參與部門多，流程又不流暢，相關(guān)部門很難形成合力，銷售人員再賣力，也無法憑一己之力決定銷售業(yè)績，有時(shí)甚至被流程及分工問題搞得焦頭爛額，身心俱疲，能完成基礎(chǔ)任務(wù)已經(jīng)謝天謝地，哪還有動(dòng)力和熱情追求更高的目標(biāo)。

這個(gè)激勵(lì)方案因?yàn)闆]有撬動(dòng)提升銷售業(yè)績的發(fā)力點(diǎn)而導(dǎo)致效果不如預(yù)期。

后來對方案進(jìn)行了優(yōu)化，從單獨(dú)激勵(lì)銷售人員變?yōu)榧?lì)銷售項(xiàng)目，前面提到的協(xié)同部門均參與到激勵(lì)的分配中，同時(shí)公司又對銷售流程進(jìn)行了專項(xiàng)改進(jìn)，優(yōu)化了流程，明確了分工，將銷售工作的基礎(chǔ)進(jìn)行了加固，經(jīng)過這次改進(jìn)，公司的銷售管理效率有了明顯的提升，業(yè)績也有了一定的改觀，激勵(lì)方案又惠及參與銷售流程的所有人，比第一版方案更加合理，因此也起到了一定的激勵(lì)作用。

由此可見，激勵(lì)措施能否起到作用，前提是客觀條件是否允許。

如果想讓員工跳一跳摸到更高的目標(biāo)，除了提升向上跳的意愿度，還要幫員工解開身上的捆綁，讓員工能跳得起來。

二、激勵(lì)方案是不是有吸引力

激勵(lì)措施的工具和載體對激勵(lì)對象是否有價(jià)值和吸引力，在一定程度上也決定著激勵(lì)的效果和效率。

絕大多數(shù)激勵(lì)方案都集中在現(xiàn)金、股票期權(quán)或晉升等外在有形激勵(lì)。其實(shí)能激發(fā)員工的，除了外在激勵(lì)，還有內(nèi)在激勵(lì)。

員工在工作上不斷追求卓越和提升自我的動(dòng)力，除了所謂“升官發(fā)財(cái)”的動(dòng)機(jī)，還有很重要的一部分來自于工作本身的成就感，以及在努力過程中得到獲得的認(rèn)可，不管是外在的還是內(nèi)在的。

管理者和激勵(lì)方案制定者有時(shí)候會(huì)放大外在激勵(lì)的作用，而忽視內(nèi)在激勵(lì)的作用。

這可能產(chǎn)生兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題是增加激勵(lì)的成本或降低激勵(lì)的效率，外在激勵(lì)因?yàn)楹唵未直虼讼噍^于內(nèi)在激勵(lì)，有形成本偏高，內(nèi)在激勵(lì)更注重儀式感，有時(shí)候一個(gè)小的有象征性的物件或者儀式，就可能產(chǎn)生數(shù)倍于外在激勵(lì)的效果，而且激勵(lì)作用的持續(xù)時(shí)間可能更長，可以降低激勵(lì)成本，提升激勵(lì)效率。

第二個(gè)問題是如果只注重外在激勵(lì)而忽視內(nèi)在激勵(lì)，有可能轉(zhuǎn)移員工的動(dòng)機(jī)，讓員工認(rèn)為自己是為了獎(jiǎng)金去工作，就會(huì)計(jì)較公司發(fā)的多了還是少了，發(fā)的規(guī)則合不合理，有沒有空子可鉆，從而與公司產(chǎn)生博弈，而忽略了工作本身的挑戰(zhàn)和自身能獲得的成長。

筆者之前任職的一家公司曾經(jīng)出臺(tái)了一個(gè)激勵(lì)政策，對研發(fā)項(xiàng)目除了發(fā)放獎(jiǎng)金外，將優(yōu)秀研發(fā)項(xiàng)目以主要貢獻(xiàn)者的名字來命名，并張貼在公司的榮譽(yù)墻上，后來通過訪談，研發(fā)人員反饋這種激勵(lì)方式對他們來說更有激勵(lì)效果。

因?yàn)閷τ谘邪l(fā)人員而言，每個(gè)項(xiàng)目和研發(fā)成果相當(dāng)于他們的作品，作品被別人所知并認(rèn)可，對他們是一種莫大的褒獎(jiǎng)，因?yàn)檫@代表他們的付出和聰明才智產(chǎn)生了價(jià)值。

這種激勵(lì)效果更加強(qiáng)烈，而不僅僅像發(fā)獎(jiǎng)金那樣有一種“一手交錢一手交貨”的感覺。

當(dāng)然，這并不是讓老板畫大餅或開空頭支票，要做激勵(lì)，真金白銀還是要掏的，只是可以思考一下砸錢是不是真的能解決所有問題，甚至有可能跑偏，有沒有更好的方法達(dá)到事半功倍的效果。

三、激勵(lì)方案是不是合理？

激勵(lì)效果的第三個(gè)決定因素落在了方案的技術(shù)層面，即方案本身的合理性。

方案的合理性可借鑒股權(quán)激勵(lì)的所謂“十定”原則進(jìn)行思考和審視。做過股權(quán)激勵(lì)的HR都知道，“十定”原則圈定了方案要考慮的要素，同理也可以用在短期激勵(lì)或現(xiàn)金激勵(lì)上。

我們用十定原則中的“七定”來思考和審視方案的合理性，具體內(nèi)容如下。

1. 定目的

激勵(lì)的目的是什么，目的是否合理且明確，想起到怎樣的導(dǎo)向作用，都需要在這個(gè)階段澄清。這個(gè)階段也可以幫助我們思考激勵(lì)政策是否真的能解決問題，還是要改善其他方面。

2. 定人

目的確定后，接下來就要確定激勵(lì)對象，定人環(huán)節(jié)相對比較微妙。

有時(shí)候容易因?yàn)榧?lì)了某一部分人忽視了另一部分人而好心辦壞事，因?yàn)橐?lì)的工作或者項(xiàng)目的邊界有時(shí)不是很清楚，比如某個(gè)項(xiàng)目的達(dá)成，除了直接承擔(dān)項(xiàng)目的部門，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)了項(xiàng)目的核算工作，法務(wù)部門承擔(dān)了項(xiàng)目的合同審核工作，人力部門承擔(dān)了項(xiàng)目人員的招聘工作，那他們算不算這個(gè)項(xiàng)目的激勵(lì)對象呢？

個(gè)人以為，這要看支撐部門的支持程度：

如果支撐部門為這個(gè)項(xiàng)目派了專人幾乎全職參與，或者這項(xiàng)工作是支撐部門的一項(xiàng)KPI或OKR，那么部門和參與的員工是可以算做項(xiàng)目成員的。

如果對項(xiàng)目的支撐只是部門日常工作的一部分，不是支撐部門專門的KPI或OKR，那么可以不用作為項(xiàng)目成員進(jìn)行激勵(lì)，因?yàn)槁毮懿块T作為公司的總后臺(tái)，是要支持其他部門工作的，對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)可以體現(xiàn)在部門的組織績效中。

當(dāng)然，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也可以通過私人層面對相關(guān)人員進(jìn)行非正式的感謝，以促進(jìn)之后的配合。

3. 定工具

用什么樣的激勵(lì)工具也會(huì)影響激勵(lì)的吸引力，這里要考慮員工的內(nèi)外部動(dòng)機(jī)，現(xiàn)金、股票期權(quán)、晉升等方式最常用，特殊福利和榮譽(yù)體系也是重要的手段。

一般來說見效周期越短，與最終業(yè)績聯(lián)系越近，激勵(lì)工具的即時(shí)性也越高，一般短期激勵(lì)以現(xiàn)金為主，長期激勵(lì)以股票期權(quán)為主，也可以配合遞延支付。

當(dāng)然，我們不能忽視更能激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的非現(xiàn)金形式的激勵(lì)。

筆者曾經(jīng)在制定一個(gè)招聘激勵(lì)方案的時(shí)候，與招聘的同事溝通，大家反映現(xiàn)金激勵(lì)固然歡迎，但除了獎(jiǎng)金外，作為招聘顧問，能讓候選人順利入職，不被候選人放鴿子的成就感和喜悅感對他們來說也很重要。

有時(shí)候?yàn)榱寺殬I(yè)尊嚴(yán)，不給錢激勵(lì)，他們都想把候選人死磕下來，所以當(dāng)時(shí)又給他們加了一些象征性的獎(jiǎng)勵(lì)，比如招到一定量的高職級或難招的崗位，會(huì)給一個(gè)印有招聘數(shù)量的擺件，再分配一些團(tuán)建獎(jiǎng)金，用來獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的付出。

這些獎(jiǎng)勵(lì)花費(fèi)不多，但兌現(xiàn)了付出，強(qiáng)化了成就感，與獎(jiǎng)金配合起來相得益彰。

4. 定量

激勵(lì)的總量和激勵(lì)對象的個(gè)人分量的大致金額有多少，這是測算激勵(lì)成本的重要內(nèi)容。定量環(huán)節(jié)有兩點(diǎn)需要注意，分別是定量依據(jù)和定量預(yù)估。

定量依據(jù)指確定激勵(lì)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，說白了就是獎(jiǎng)金給10萬還是20萬，依據(jù)是什么，這是人力經(jīng)?？鄲赖牡胤?，通常最后只能人力憑感覺，老板再最終拍腦袋，有一點(diǎn)玄學(xué)的味道。

其實(shí)激勵(lì)的價(jià)值是可以找到一些標(biāo)準(zhǔn)來參照的。

比如被激勵(lì)項(xiàng)目預(yù)估產(chǎn)生的營收或利潤是多少，然后按照一定的提成比例估算激勵(lì)金額，或者可預(yù)估該項(xiàng)目完成后，被激勵(lì)對象可視作達(dá)成什么樣的績效結(jié)果，再參照對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金估算激勵(lì)金額，或者參照公司歷史或同行業(yè)相近項(xiàng)目的激勵(lì)力度等，這樣預(yù)估的價(jià)值就相對合理，再結(jié)合感性判斷調(diào)整，可以減少玄學(xué)的成分，讓人更加信服。

定量依據(jù)通常有兩種思路：

一種是自上而下，即先根據(jù)要激勵(lì)的項(xiàng)目的重要性或貢獻(xiàn)度確定總獎(jiǎng)金，再根據(jù)項(xiàng)目成員數(shù)量預(yù)估人均。

另一種是自下而上，即先預(yù)估要激勵(lì)的項(xiàng)目在不同的完成結(jié)果下，希望項(xiàng)目成員大概拿到多少的激勵(lì)價(jià)值，再加總得到激勵(lì)總量。前者是建立在對項(xiàng)目整體價(jià)值的評估上，后者是建立在對員工個(gè)人付出的價(jià)值的評估上。

定量預(yù)估指預(yù)估獎(jiǎng)金總量和分量在各種情況的獎(jiǎng)金范圍，以校驗(yàn)根據(jù)定量依據(jù)確定的獎(jiǎng)金額度是否合理。定量預(yù)估環(huán)節(jié)有兩點(diǎn)需要注意：

一是激勵(lì)的最高和最低的價(jià)值能達(dá)到多少，可能性最大的價(jià)值是多少，這是預(yù)估激勵(lì)力度和成本支出的參考，也提醒我們規(guī)則是否合理，公司能否承受極端情況的獎(jiǎng)金支出。

第二點(diǎn)是人效的把控，即要保證獎(jiǎng)勵(lì)支出之后，人效不能低于無激勵(lì)時(shí)的自然狀態(tài)，這一點(diǎn)在做超額業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)尤其要注意，否則就變成超額收益的大部分給了員工，公司反倒不劃算了。

5. 定時(shí)

激勵(lì)的考核、結(jié)算和發(fā)放周期是怎樣的，一般來說，業(yè)績或成果越直接，重復(fù)性越強(qiáng)，與個(gè)人努力關(guān)系越大，發(fā)放周期就越短，這樣可以給被激勵(lì)者對等的回報(bào)。

業(yè)績或成果越具有長期性或階段性，越需要團(tuán)隊(duì)或價(jià)值鏈上的各方配合完成，激勵(lì)的周期就越長。當(dāng)然在長周期的項(xiàng)目中，可以設(shè)置一些節(jié)點(diǎn)的激勵(lì)，以保持激勵(lì)的及時(shí)性和持續(xù)性。

6. 定變

定變就是定激勵(lì)規(guī)則。定變和定人經(jīng)常一起考慮，核心工作就是分析被激勵(lì)項(xiàng)目的價(jià)值鏈、關(guān)鍵成功因素對結(jié)果的影響，以及涉及到的人。

價(jià)值鏈決定了激勵(lì)節(jié)點(diǎn)，如何影響結(jié)果決定了激勵(lì)的計(jì)算規(guī)則，涉及到的人和充當(dāng)?shù)慕巧褪恰岸ㄈ恕杯h(huán)節(jié)考慮的問題。

在“定變”環(huán)節(jié)，我們需要注意四點(diǎn)問題：

第一點(diǎn)是影響?yīng)劷鸬淖兞繎?yīng)該是被激勵(lì)對象能控制的，也就是前文提到的他能調(diào)動(dòng)的資源，應(yīng)盡量減少被動(dòng)或運(yùn)氣成分對結(jié)果的影響。

第二點(diǎn)要注意導(dǎo)向作用，導(dǎo)向要明確且突出，讓被激勵(lì)者一眼就知道公司要激勵(lì)什么行為和結(jié)果，哪些因素對結(jié)果有直接影響。

如果方案太復(fù)雜，行為和結(jié)果之間的關(guān)系不能一目了然，被激勵(lì)對象就不知道導(dǎo)向是什么，自己應(yīng)該朝哪些方向努力，就會(huì)產(chǎn)生困惑，反而起不到激勵(lì)作用。這一點(diǎn)需要方案的制定者能跳出去，假設(shè)自己是被激勵(lì)對象，是否能看懂規(guī)則。

第三點(diǎn)是方案的嚴(yán)密性，包括方案考慮的因素是否是窮盡且無重復(fù)的，有沒有明顯的空子可鉆，計(jì)入激勵(lì)計(jì)算的各要素是否相互獨(dú)立，相同的規(guī)則如果在不同的周期核算，激勵(lì)結(jié)果是否有明顯偏差等，通過這些正向和反向的驗(yàn)證，可以避免方案有明顯的硬傷。

最后一點(diǎn)是方案的及時(shí)更新，越是新業(yè)務(wù)，越是變化快的業(yè)務(wù)，越需要快速迭代，以適應(yīng)變化，對于新業(yè)務(wù)，如果不知道能產(chǎn)生多少業(yè)績，那么可以獎(jiǎng)勵(lì)過程，不知道是否“做對的事”，那就引導(dǎo)員工“把事做對”。

7. 定來源

如果是現(xiàn)金激勵(lì)，需要確定獎(jiǎng)金從哪里出，是從銷售利潤中提取獎(jiǎng)金，還是從人力成本總額中額外計(jì)提，歸屬于哪個(gè)部門，這涉及到人力成本的最終核算和人效的計(jì)算。

以上“七定”原則，可以幫我們審視激勵(lì)方案是否完備。

其中，定目的是導(dǎo)向，定人和定變需要對業(yè)務(wù)流程有深入的理解，定工具、定量和定時(shí)影響著激勵(lì)效果，定來源決定人力成本歸口，如果這“七定”原則我們能梳理清楚，方案本身就不會(huì)存在太大缺陷。

四、最重要的一點(diǎn)，就是我們的初心

我們做激勵(lì)的目的是真的想給員工認(rèn)可和回報(bào)，還是想通過所謂的激勵(lì)方案，給員工畫餅，讓員工完成不可能完成的任務(wù)。

作為激勵(lì)，個(gè)人認(rèn)為有兩個(gè)目的：

一是給激勵(lì)對象明確的導(dǎo)向，即我們提倡什么追求什么；

二是讓激勵(lì)對象嘗到甜頭，跳一跳就能摸到目標(biāo)。

制定方案時(shí)應(yīng)該秉承這兩個(gè)理念，盡量用善良的人設(shè)去假設(shè)被激勵(lì)對象，或許就得到好的結(jié)果，因?yàn)楣芾碚叩南敕ǘ紩?huì)反映到方案中，最終被激勵(lì)對象感知到。

激勵(lì)的初心可以是“千金散盡還復(fù)來”，也可以是“不見兔子不撒鷹”，就看管理者選哪個(gè)。

管理是復(fù)雜的工作，業(yè)績的達(dá)成也是多個(gè)作用共同產(chǎn)生的結(jié)果。

業(yè)績上不去、員工積極性不高，有時(shí)并不一定是激勵(lì)不到位造成的，我們在思考和制定激勵(lì)方案的時(shí)候，可以問自己，如果每個(gè)月給員工多發(fā)5000、10000、20000，甚至更多，他們的表現(xiàn)和產(chǎn)出會(huì)有明顯改善嗎？

如果答案是肯定的，我們再去想如何激勵(lì)，如果答案是否定的，我們就要問自己，產(chǎn)生現(xiàn)狀的原因究竟是什么，直到找到最根本的原因并去解決它。

以個(gè)人的觀點(diǎn)，激勵(lì)方案應(yīng)該是大家確定了方向和機(jī)制后，水到渠成地增加大家干勁的加碼措施，而不應(yīng)該是指望一個(gè)規(guī)則就能力挽狂瀾的救命稻草。

就像表白一樣，它應(yīng)該是兩個(gè)人感情成熟之后順理成章的臨門一腳，而不應(yīng)該是對對方的態(tài)度沒有把握時(shí)的孤注一擲。