說到阿米巴經(jīng)營模式，就不得不提到稻盛和夫。1959年和1984年稻盛和夫成立了京瓷和第二電信公司KDDI，這兩家公司都采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，京瓷經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，還得到了持續(xù)發(fā)展。這種基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理方式被稱之為阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營模式的核心思想是將大公司分解為一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都像一個(gè)小企業(yè)一樣運(yùn)作。這些小團(tuán)隊(duì)有自己的目標(biāo)、預(yù)算和利潤，團(tuán)隊(duì)成員共同為團(tuán)隊(duì)的盈利目標(biāo)努力。

這樣的小團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)選拔管理者提供了便利。他為基層，中層管理者提供了實(shí)踐平臺，他們需要在團(tuán)隊(duì)里展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能，同時(shí)也有機(jī)會向上級展示自己的才能。

同樣，這種模式還能極大地提高員工的積極性和創(chuàng)造性。它是每個(gè)員工都成為了“小老板”，為了達(dá)成目標(biāo)，員工會更加關(guān)心自己的業(yè)績目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，更加積極努力的完成工作任務(wù)。相對于管理者來說，提高了管理的靈活性。

因?yàn)檫@樣的管理模式明確了每個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，企業(yè)會逐漸形成以績效為導(dǎo)向的文化，員工的熱情形成了一個(gè)正循環(huán)的閉環(huán)。每個(gè)人都明確自己的角色和責(zé)任，都知道自己在團(tuán)隊(duì)所處的位置，自己的目標(biāo)在哪里，如何達(dá)成。同時(shí)，培育了員工的創(chuàng)業(yè)精神。

為什么京瓷經(jīng)歷了4次全球危機(jī)還可以屹立不倒，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)增長，阿米巴經(jīng)營模式使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)利潤中心，團(tuán)隊(duì)成員會更加關(guān)心成本，尋找增長點(diǎn)。對于企業(yè)得盈利能力和市場競爭力都大大提高。

所以，從阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)際效果來看，它不可能不受大企業(yè)的青睞。