凡是過往，皆為序章――莎士比亞

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在技術變革一日千里，安全問題日益凸顯的今天，作為世界上頭號超級大國的美國也感受到了前所未有的挑戰(zhàn)與威脅，并于2012年2月由奧巴馬總統(tǒng)簽發(fā)了《全球供應鏈安全國家戰(zhàn)略》，圍繞著“安全”，“效率”和“彈性”制定了戰(zhàn)略目標。而中國也于2017年10月13日由國務院辦公廳出臺了《關于積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用的指導意見》，作為供給側結構性改革的重要抓手。顯而易見，供應鏈作為全球資源配置的重要支點，已逐步升級為國家戰(zhàn)略。那作為微觀層面的個人或企業(yè)又該如何利用這個支點施加杠桿影響力？基于這一問題，筆者從供應鏈全局視圖入手，通過“結構化”解構的方式，勾勒出供應鏈的主要輪廓，希冀能產(chǎn)生一些積極的啟發(fā)或思考。

供應鏈概覽

供應鏈是一個整體的網(wǎng)絡結構，通過對工程過程中的信息流，產(chǎn)品流和資金流的管控，將原材料制成產(chǎn)品或服務，并傳遞給終端客戶。供應鏈的主要目標就是實現(xiàn)供應鏈整體價值的最大化。下圖是一個典型的橫向供應鏈示意圖.

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上圖所涉及的信息流，產(chǎn)品流和資金流可以通過供應鏈三大宏觀流程予以控制，具體而言就是：供應商關系管理，內(nèi)部供應鏈管理和客戶關系管理。

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供應商關系管理包括評價和選擇供應商（兩大主要準則：1.TCO和COGS成本；2.供應鏈實際需求），進行談判，構建多層次的合作伙伴關系等活動,當前高效地實現(xiàn)這些活動的主要技術是SRM系統(tǒng)，包括：與內(nèi)部EPR系統(tǒng)的接口，外部接口，SRM分析，服務和采購五大模塊。

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而客戶關系管理則是以細分的客戶群體為中心，沿用市場營銷（比如傳統(tǒng)的4P理論）而開展的一系列活動，借助CRM技術主要開展4大領域工作：賬戶管理，銷售業(yè)務自動化，商業(yè)智能和營銷自動化。

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最后，內(nèi)部供應鏈管理則是圍繞著戰(zhàn)略目標的一系列設計，規(guī)劃，執(zhí)行和管控活動，總的來說可分為三大部分，具體如下圖所示：

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l?戰(zhàn)略匹配

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戰(zhàn)略的一個主要功能就是“定位”：?定位與其他事物的關系，以及自身的姿態(tài)。

商業(yè)戰(zhàn)略主要是闡述企業(yè)如何競爭：“低成本”，“差異化”還是“聚焦”？

組織戰(zhàn)略則是定義企業(yè)如何運作：“客戶為中心”，“預測驅動”，“需求驅動”還是“產(chǎn)品驅動”？

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供應鏈戰(zhàn)略就是定義供應鏈如何運作，主要考慮供應鏈的“價值主張”，“核心能力”，“成本結構”和“收入模式”四大方面，進而決定相應的“效率”和“響應性”水平。

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顯而易見，要獲得持續(xù)成功，這些不同層級的戰(zhàn)略領域需要互相匹配，這也意味著要有共同目標――即彼此定位的一致性?，最終需要落實到企業(yè)的商業(yè)模式上。

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l?規(guī)劃

?“供應鏈管理”的規(guī)劃活動是基于供應鏈戰(zhàn)略的進一步細化，筆者將其歸納為如下所示的5大領域。

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在“業(yè)務分析”基礎上，開展供應鏈“網(wǎng)絡設計”，“產(chǎn)品設計”以及“IT信息系統(tǒng)規(guī)劃”，與此同時也要基于既定目標來定義“衡量指標”，當然衡量的方式多種多樣，比如沿用平衡計分卡，SCOR評估框架，Gartner供應鏈卓越運營能力指標體系等，但總的來說，最為核心的是：客戶聚焦，財務和運營三大指標。

l?控制

控制活動主要通過對資源的“優(yōu)先級排序”和基于既定計劃的“輸入輸出控制”來實現(xiàn)日常管控工作，并及時匯報，平衡偏差。

供應鏈管理中樞

供應鏈管理活動可分為上述所示的三大部分，如果各自為政，互為孤島顯然不契合供應鏈的主要目標：實現(xiàn)供應鏈整體價值的最大化。那么就需要一個強有力的中樞來鏈接，協(xié)調各職能單元或領域的活動，這就是：運營規(guī)劃與控制，屬于供應鏈管理活動的核心部分。

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風險管理

機遇與挑戰(zhàn)并存。隨著供應鏈成熟等級的提升，供應鏈規(guī)模和范圍也逐步擴大，全球化趨勢明顯，與此同時也增加了很多不確定性。而且在比較先進的供應鏈中，通過沿用精益生產(chǎn)和JIT理念而維持著很低的庫存水平，一旦發(fā)生不可抗拒的突發(fā)事件，很容易因為缺少原材料或零部件庫存而導致生產(chǎn)中斷。

而當前世界范圍內(nèi)，不同供應鏈功能模塊的風險管理成熟度情況如下所示：

盡管供應風險的管控較為成熟，但由于一系列革新技術的涌現(xiàn)（比如AI人工智能），也增加了其風險管控手段的不確定性，而且當前市場環(huán)境也是日新月異，“黑天鵝”，“灰犀?！辈粫r冒頭，因此提升供應鏈風險管理水平是獲取競爭優(yōu)勢的重要籌碼。

筆者基于對COSO?風險管理框架和ISO?31000?風險管理標準的理解和實踐心得，提煉、總結出了如下所示的“風險管理思考框架”，試圖用“確定”的模式擁抱“不確定”的風險：

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如何發(fā)掘“復利曲線拐點”?

下圖所示指數(shù)函數(shù)的圖像和經(jīng)濟學中的“復利曲線”形態(tài)非常相似，很長一段時間內(nèi)都是極其緩慢的增長，但達到關鍵“拐點”后，增長速度就勢如破竹，產(chǎn)生質的飛躍。?

供應鏈作為全球資源配置的支點，只有在施加了合適杠桿的基礎上才能高效地發(fā)揮其效用，而這個杠桿的“施力點”就正如上述“復利曲線拐點”。顯而易見，這個關鍵點的出現(xiàn)離不開時間的積累和時機的捕捉。

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在戰(zhàn)略上，最漫長的迂回路線，往往卻是達到目的的最短途徑

—利德爾.哈特