在20世紀的大部分時間里，企業(yè)戰(zhàn)略通常是由一個小小的高管團隊制定的，他們坐下來制定“戰(zhàn)略問題”的解決方案。通常，這個團隊由首席執(zhí)行官（CEO）及他或她的直接下屬組成。他們分析趨勢和變化，審視競爭對手的活動，檢查財務狀況，并制定解決方案。他們會把這些內容寫入戰(zhàn)略計劃。

依靠工業(yè)時代的這種方式來制定戰(zhàn)略已經不可行了?；ヂ摼W時代已經產生了消息高度靈通、聯系極為緊密的用戶群體，他們對企業(yè)應該做什么有越來越強烈的意見。高速互聯網、社交媒體、高級搜索和移動通聯交匯融合，為這些用戶提供了前所未有的途徑去了解、選擇和影響。難怪寶潔公司的高管將過去自上而下的創(chuàng)新和戰(zhàn)略設計方法形容為“破舊的模式”。

那么，為何如此多的企業(yè)執(zhí)意選擇這種模式，他們如何才能轉變到所謂的“參與時代”？

將高管們困囿在舊模式中的障礙大體上有三個：

對戰(zhàn)略過程的狹隘看法。保羅是一家為國防、航空航天、電信和運輸行業(yè)制造復雜通信電纜的企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO。當我問他為何不利用更廣泛的參與來設計他的企業(yè)戰(zhàn)略時，他的回答很直接：“我們不會通過大眾投票來制定戰(zhàn)略?！边@種籠統(tǒng)的回答來自對戰(zhàn)略過程的狹隘看法。保羅尚未意識到的是，參與并不等同于決策。

害怕失去面子。阿肖克（Ashok）領導著一家政府擁有的垃圾處理企業(yè)，經營著一個垃圾填埋場。它接收所有類型的垃圾，從綠色垃圾到石棉。由于減少和回收垃圾的壓力越來越大，阿肖克的營商環(huán)境遠談不上穩(wěn)定。與此同時，他的垃圾填埋場在未來十年內將被填滿，而其他場地很難找到。關于該企業(yè)的未來及其各種活動的寶貴意見成了當地和網上的熱門話題——熱議來自環(huán)保主義者和精明務實的本地商人。當我建議他可以通過參與式策略來挖掘他們的想法時，他半開玩笑地回答：“人們可能會認為我不知道自己在做什么?！睂Π⑿た藖碚f，害怕失去面子的心理超過了獲得潛在解決方案的好處。

害怕流程超負荷。你的想法是否會過多？一些高管認為“是的”。管理人們的建議需要時間——收集建議的時間，篩選它們的時間和向建言獻策者回饋的時間。莫琳（Maureen）領導著一家發(fā)放機動車牌照和貿易許可證的政府商業(yè)企業(yè)。當我建議她嘗試參與式戰(zhàn)略設計時，她表達了這種風險：“這可能會泄露秘密。這將需要大量的時間來管理——我們將如何處理所有這些信息？”

CEO和其他高級管理人員可以通過三種方式克服這些障礙，轉而采用參與性更強的戰(zhàn)略方法。

繪制你的戰(zhàn)略流程

戰(zhàn)略流程至少包括四個階段。其中兩個階段，即戰(zhàn)略分析和創(chuàng)意生成，會對第三階段的戰(zhàn)略選擇提供依據。這三個階段構成了戰(zhàn)略設計。第四階段是戰(zhàn)略執(zhí)行。當然，所有這些都有反饋回路。

CEO保羅的擔心源自他對戰(zhàn)略流程的狹隘看法。他主要將其當成是“選擇”。所以，如果你跟他想法一致，請三思。參與式戰(zhàn)略并不會奪走決策者的選擇權；它只是為他們提供了一個更豐富的選擇領域，尤其是在創(chuàng)意生成階段。

因此，第一步，繪制出你的戰(zhàn)略流程，確定你在哪些方面缺乏創(chuàng)新和想法。這就是參與可能最有益處的地方。

說出你的弱點

戰(zhàn)略制定是一個合作性的發(fā)現過程。正是在你不甚了解的地方，你才有可能找到最佳答案。

讓我們看看蕾切爾（Rachel）的例子，她是一家經營州彩票的政府所有企業(yè)的CEO。她不確定該走哪條路，于是她召集了她的新董事會，以確認行業(yè)變化和趨勢，并探討戰(zhàn)略選擇。但她也讓高管團隊和其他工作人員參加了一次26人的會議。這次會議被稱為“藍天會議”。

蕾切爾沒有假裝自己無所不知，而是積極地征求意見，而這些意見可以納入其組織的戰(zhàn)略流程。她看起來像是不知道自己在做什么嗎？恰恰相反——蕾切爾的包容性和參與式過程顯示了她的領導才能，并為規(guī)劃過程注入了活力。

制定處理規(guī)劃

一旦你接受了戰(zhàn)略就是有關發(fā)現的問題，下一步就是要接受復雜和大量的想法。

戰(zhàn)略制定不應該被看作是一個可重復的、受控制的業(yè)務流程，而應該被看作是一種創(chuàng)新演習。某區(qū)域性市政委員會的總經理梅根（Megan）提供了一個很好的例子。她把放棄控制權看作是獲得新思維的機會。她和她的團隊一直在制作戰(zhàn)略文件，主要集中于滿足州政府的要求。這些都是枯燥乏味、逐項勾選的工作，缺乏創(chuàng)新和確信的觀點。

為了改變這種狀況，梅根開始讓社區(qū)參與為委員會的戰(zhàn)略計劃制定選擇方案。她設計了一張巧妙的桌子，委員會的主要利益相關者居左，參與的方法擺在桌面。

這些方法包括在線參與、峰會、論壇、特別會議和調查。其中一個是“協(xié)商參與過程”。在此過程中，50位居民——隨機挑選出來代表整個地區(qū)的多元性——參加一個社區(qū)討論小組，幫助確定該委員會的未來愿景。

每種方法都是針對利益相關者的類型（比如，當地企業(yè)或老年人）量身定制，且每種方法都包括一項計劃，對通過該次參與而產生的想法進行處理和分類。一個評估小組受雇來對答復進行編碼和分類，整理統(tǒng)計數據，并向行政部門和議員們提交一份最具吸引力的想法匯總。

正如梅根報告的那樣：“我們永遠不會重回老路。新的、參與式方法給予了我們信心，相信作為一個高管團隊，我們正在提供我們的公民想要的東西。社區(qū)對我們戰(zhàn)略計劃的理解也讓執(zhí)行更加容易?！?/p>

隨著數字時代的到來，你的戰(zhàn)略設計和執(zhí)行環(huán)境已經發(fā)生了變化。人們習慣于對一切事物形成意見并表達意見——你的企業(yè)也不例外。不過，這是一件好事：市場的戰(zhàn)略眼光已經成為一種巨大的資源，等待你去挖掘。通過接受新的現實，你可以從更大范圍的員工以及客戶、供應商和社區(qū)等企業(yè)外的關鍵利益相關者那里收集想法。這事不會總是那么輕而易舉——我們仍然處于理順這事的早期階段——但是跟上信息爆炸以及它帶來的更復雜局面是我們時代的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

格雷厄姆·肯尼（Graham Kenny）| 文??

格雷厄姆·肯尼是Strategic Factors公司的CEO，公認的戰(zhàn)略及業(yè)績評估專家，幫助私營、公共和非營利部門的經理、高管及董事會創(chuàng)建成功的組織。他曾在美國和加拿大的大學中擔任管理學教授。

時青靖 | 編輯