第五章，第二節(jié) 步法6：協(xié)同： OKR的校正和對齊

有效的KR

?? 本章所有內(nèi)容均依托實戰(zhàn)，上一章我們闡述了很多方法論，技術層面的問題解決后，我們重點關注的是實操層面，本章的各小節(jié)反映出，在“學”與“行”之間的差異，同時也測量出“懂了”與“會做”之間的距離。

?? OKR落地24步法，核心本質就是從認識OKR，到懂得OKR，再到學習OKR,使用OKR,最后到領悟OKR，以及適應性升華OKR的一個全新的過程，呈現(xiàn)出：OKR基本原型—---組織變革原理—---個體價值原力。

?? 第四章中我們講到了如何創(chuàng)建KR,在目標確立的前提下，設計撰寫KR，具體反映出科學籌劃思維力。我們復盤一下目標的創(chuàng)建過程，發(fā)現(xiàn)在目標和關鍵結果之間，除了商業(yè)邏輯，思維力，策略方法論，集體智慧以外，因目標而衍生出來很多任務，而通過這些任務的執(zhí)行落地，會產(chǎn)生一些結果，正是這些結果直接關乎到目標的成立，或者說把目標變成現(xiàn)實，這類結果就可以是OKR中的KR ,那個實現(xiàn)關鍵結果的任務執(zhí)行過程，就是OKR中的路徑。所以說，我們在設計KR時，可以遵循：有效性，科學性，排他性，強關聯(lián)性原則。一個高質量的KR是可以實時測量到進度和質量的，因而OKR實施過程中，如果沒有評估打分機制，將變得毫無意義。

?? 上一章，我們也講到OKR中的KR是真實的，具體的，有實效性的，可實現(xiàn)，可測量，可證實的。對于KR來說，在OKR體系中，要么達成，要么沒有達成，沒有什么含糊不清的，當所有的KR全部達成的時候，OKR的目標就必須實現(xiàn)，這也是毋庸置疑的。

OKR校正前準備

?? 但是在現(xiàn)實操作環(huán)節(jié)中，很多員工依然無法順利撰寫自己OKR中的KR,要么就是KPI指標的羅列，要么就是日常工作的疊加，要么就是各種工作過程描述，要么就是夾雜著各種情感的工作暢想……

?? 我們以有效KR的呈現(xiàn)形式上給出幾個維度的建議;

1, 度量KR的增長或下降，前提是KR的成熟度較高，公信力強和測量成本低；

2，度量為合理范圍區(qū)間，前提為區(qū)間設置合理有效，有章可循的波動范圍；

3，標桿式的衡量維度，無法用數(shù)據(jù)描述，但可以用多種狀態(tài)加以限制約束；

4，自定義一套標準度量，因行業(yè)業(yè)務階段特性，自定義基準線加以描述。

如圖所示：

校正與對齊

?? 很多新的管理工具和思維，傳到國內(nèi)大多數(shù)都會引起一股浪潮，或者更準確的說是潮流，想想KPI體系，阿米巴模式，人力三支柱模型等等，真的驗證了中國式的“風口論”，而且每次潮水退去，都會留到大量的性狀變異和無數(shù)的“失敗者”，OKR也沒能幸免，很多組織短時間內(nèi)快速啟動OKR實施，我真的擔心OKR也被玩壞了。

?? 其實很多企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了，披著OKR外衣的KPI,學院派OKR，將KPI指標導入到OKR中的現(xiàn)象，2018年底，經(jīng)中歐商學院的一位朋友介紹，浙江的一家企業(yè)找到我，希望咨詢相關OKR落地細節(jié)，我欣然答應了，如期抵達這家大型品牌服裝企業(yè)。

?? 這家公司已經(jīng)啟動OKR實施，并在幾個部門開始試點，首次會議邀請各試點單位的負責人參加，這次會基本上就是吐槽大會，有些管理者很激動，抱怨本不想在自己的部門試點，結果弄的一團糟。有的管理者認為OKR是花架子，實用性差。我成了OKR的衛(wèi)道士和捍衛(wèi)者。根據(jù)他們的陳述大致分成三類；

一，應用OKR之后，內(nèi)部管控變得混亂了；

二，應用OKR之后，不知道員工每天都在做什么；

三，應用OKR之后，資源調配缺失方向感。

我進入試點部門進行深入調研，采集分析， 經(jīng)過細節(jié)訪談發(fā)現(xiàn)，員工抱怨的呼聲更高，該公司聘請外部OKR老師，結合本財年部門績效指標，講了幾次公開課，傳授了一些理論知識。大家就開始行動起來了。

?? 我真心佩服公司領導的膽識和魄力，迫不及待的拿到所有OKR文檔，抓緊時間了解業(yè)務特性，接下來展開協(xié)談，問卷，互動，話題式牽引，最終總結問題如下:

1,在缺乏公司層面的OKR前提下，創(chuàng)建部門級OKR;

2,創(chuàng)建根基源于年度銷售額，缺乏使命，愿景，戰(zhàn)略分析牽引；

3，依然沿用自上而下的層層分解數(shù)據(jù)方法；

4，員工參與度極低；

5，KR過于理想，操作性極差；

6，缺失個體之間的KR校正和對齊。

?? 經(jīng)過數(shù)周的調整和預熱，為該公司和部門制定了詳盡的落地實施方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會

議審批后，開始正式的實施，3個季度后，OKR落地初見成效，大家戲說;原來這才是OKR，OKR真的很好用啊……

個體OKR橫向對齊

?? 其實在OKR落實的實戰(zhàn)中，初期的個體OKR的校正和對齊至關重要，是OKR實施成功的核心要素之一，但往往被忽視，或者弱化變成走形式，在組織業(yè)務單元內(nèi)部的橫向對齊和校正，體現(xiàn)在資源的有效利用率上，團隊內(nèi)部個體的左右對齊，遵循;時間節(jié)點，團隊OKR優(yōu)先級，共同目標，或者是目標交集，進行有機協(xié)同與排序，所有個體的OKR都將以團隊的OKR為核心，個體OKR與團隊OKR高度關聯(lián)為基礎。

團隊OKR橫向對齊

當團隊與團隊的OKR校正和對齊上，則體現(xiàn)在整體效率產(chǎn)出上，遵循;時間節(jié)點，共同服務受眾體，業(yè)務相互嵌入，業(yè)務邏輯互補，進行高度協(xié)同與連接，所有團隊的OKR都將以組織的最高級別OKR為準。

如圖所示

小結

?? 實戰(zhàn)歸來，那些校正對齊，無不體現(xiàn)出一致性，達成共識的核心所在，連接效果更好的組織，在適應外部環(huán)境上就表現(xiàn)的更強大，OKR的協(xié)同對于一個組織來說，不單單是稀缺性，因為效率源于協(xié)同，組織的協(xié)同能力決定了組織戰(zhàn)略執(zhí)行效果。OKR高效的協(xié)同為組織中的個體提供了結構化思維，同時使組織效能倍增。

實戰(zhàn)寄語

一，落地手冊

在OKR深入應用中，上下左右的對齊，在實施中就會全部呈現(xiàn)出來，上下的對齊基本可以做到業(yè)務覆蓋，但大多數(shù)情況下，問題都出現(xiàn)在左右對齊上。

在橫向對齊中，時刻把握住以下4條基本原則：

1，依據(jù)業(yè)務發(fā)生的時間產(chǎn)生的前后時間節(jié)點；

2，團隊最優(yōu)先處理的事項；

3，個體OKR應以團隊OKR為核心，團隊OKR應以組織OKR為核心；

4，業(yè)務特性產(chǎn)生的協(xié)作交叉，以及交叉點的共享。

二，案例反饋

?? 很多案例中在垂直對齊，過重的強調業(yè)務的分解，依舊是傳統(tǒng)的慣性思維，左右橫向對齊出現(xiàn)的混亂和無序，主要反映出組織的協(xié)同能力上。

?? 訓練和提升組織協(xié)同能力，比較有效的方法，給大家推薦幾種：

1，組織盡量扁平化，減少層級；

2，加大組織目標的宣貫和分享，上下同欲者勝；

3，推進組織與個體之間的相互認可，增強認同感；

4，優(yōu)化傳統(tǒng)的業(yè)務流程；

5，適度優(yōu)化原有組織結構，形成以客戶為中心的并聯(lián)型組織。