六西格瑪對(duì)人力資源發(fā)展的意義

人力資源發(fā)展（HRD）從1970年代以后開始被廣泛使用，學(xué)者專家對(duì)HRD的定義非常多，具體而言它是一種將人與工作有關(guān)的能力予系統(tǒng)化發(fā)展的策略方法，并強(qiáng)調(diào)達(dá)成組織和個(gè)人的目標(biāo)，人力資源管理是使企業(yè)以組織運(yùn)作方式充分運(yùn)用人力資源，一方面使員工在實(shí)質(zhì)報(bào)酬及精神激勵(lì)上極大化，另一方面亦能使企業(yè)獲得最大利益，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)已對(duì)人力資源已相當(dāng)熟悉；反觀六西格瑪則是由美國(guó)電子大廠摩托羅拉公司在1980年代為改善提升并突破品質(zhì)瓶頸而發(fā)展出的管理手法及工具，優(yōu)思 學(xué)院認(rèn)為，從發(fā)展的歷程來(lái)看，六西格瑪與HRD的發(fā)展年代似乎相差不遠(yuǎn)，但六西格瑪卻無(wú)法如HRD推廣如此順利，似乎只有少部份跨國(guó)大企業(yè)具有推動(dòng)實(shí)績(jī)，如美國(guó)奇異公司在1998年全面推動(dòng)六西格瑪之下，使GE創(chuàng)造了驚人的績(jī)效，在中國(guó)企業(yè)對(duì)六西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)，僅限于少數(shù)大型企業(yè)及學(xué)者。

事實(shí)上從六西格瑪?shù)谋举|(zhì)來(lái)看，它是適用于所有行業(yè)，且對(duì)于人力資源發(fā)展具有相當(dāng)重要的意義，無(wú)論是工業(yè)、商業(yè)、大眾服務(wù)業(yè)等均因顧客需求而產(chǎn)生激烈變革，快速創(chuàng)新產(chǎn)生新方法、新產(chǎn)品，而這些變化對(duì)于人力資源亦產(chǎn)生影響。某些企業(yè)則因具有變革的特質(zhì)，在技術(shù)及組織創(chuàng)新方面的投資難以估計(jì)，但總是無(wú)法獲得突破性發(fā)展。優(yōu)思 學(xué)院希望以HRD&HRM的角度，來(lái)探索六西格瑪對(duì)人力資源的影響及其部門如何從顧客角度出發(fā)并調(diào)整策略，此外探討六西格瑪對(duì)人力資源推展其角色及定位為何?人力資源部門在企業(yè)內(nèi)如何配合推動(dòng)六西格瑪。

人力資源管理與發(fā)展從顧客角度出發(fā)

六西格瑪一切推動(dòng)核心都是以顧客的聲音為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)而言，外部部門是為了解目前顧客的期望及滿意度為何？對(duì)人力資源部門而言，則必須掌握內(nèi)部顧客滿意度(即公司內(nèi)各部門)，因此六西格瑪發(fā)展的重要性，逐漸地受到企業(yè)的重視。主要是其管理手法及工具(DMAIC)都要將顧客需求加以規(guī)格化后，收集大量而正確的數(shù)據(jù)透過(guò)統(tǒng)計(jì)分析方法改善內(nèi)部流程合理化，經(jīng)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、改善及控制等，使員工建立一套有效的流程(process)作為指導(dǎo)原則及策略，建構(gòu)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力。

然而六西格瑪要作為企業(yè)的最高指導(dǎo)原則及策略，它絕對(duì)不是口號(hào)，優(yōu)思 學(xué)院認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展成長(zhǎng)，除了技術(shù)層次的領(lǐng)先創(chuàng)新、資金財(cái)務(wù)充裕健全外，最重要的還是人力資源的有效運(yùn)用，而六西格瑪?shù)耐苿?dòng)與落實(shí)，必須與企業(yè)人力資源發(fā)展相互結(jié)合，亦即透過(guò)全面而系統(tǒng)性的六西格瑪教育訓(xùn)練，使企業(yè)內(nèi)其他資源發(fā)揮最大的功效，引導(dǎo)組織追求完美卓越的成就與成長(zhǎng)。從六西格瑪推動(dòng)的組織層次來(lái)看，從所謂盟主(CHAMPION)、黑帶大師(MBB)、黑帶(BB)、綠帶(GB)等在組織內(nèi)扮演的角色可以了解，六西格瑪必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)僅而專業(yè)的訓(xùn)練，才能正確而有效地推展六西格瑪，但無(wú)論組織如何完整，如果無(wú)法了解顧客不滿意的地方在那里，則無(wú)法提高顧客滿意度，公司的產(chǎn)品或服務(wù)則缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，因此如何減少誤差及減少流程的周期(Cycle Time)，則是六西格瑪?shù)闹匾繕?biāo)，而這些理想模式須透過(guò)人力資源整體規(guī)劃與訓(xùn)練，提升人力素質(zhì)才有可能。

六西格瑪對(duì)人力資源推展的角色及定位

微軟總裁皮爾蓋茲說(shuō)：『企業(yè)未來(lái)的決勝關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)及知識(shí)』，從六西格瑪?shù)亩x來(lái)看，它確實(shí)屬于一個(gè)極致的品質(zhì)管理哲學(xué)，六西格瑪?shù)目?jī)效目標(biāo)是要達(dá)到每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)，其發(fā)生不良品(defective)的次數(shù)，不能超過(guò)3.4個(gè)，這絕對(duì)是須要全體員工共同參與的，由最高的愿景與承諾向下展開，再由下而上完全貫穿的流程改善活動(dòng)，依照 Aleda .Roth , Ann S, Marucheck ,Alex Kemp,and Doug Trimble 所共同提出的『組織學(xué)習(xí)』（Organizational Learning）包括組織學(xué)習(xí)的精義在于管理者與員工應(yīng)對(duì)其責(zé)任或活動(dòng)完全理解其動(dòng)機(jī)及要因，透過(guò)組織獲得知識(shí)的策略與擴(kuò)散的機(jī)制。

因此六西格瑪?shù)恼麄€(gè)學(xué)習(xí)架構(gòu)是建立在組織學(xué)習(xí)的三大范疇內(nèi)：流程再造(business process re-engineering)、標(biāo)竿管理(benchmarking)、全面品質(zhì)管理(TQM)內(nèi)展開。 由此可知，人力資源的角色是提供支援服務(wù)與溝通的角色，是制度組織策略及創(chuàng)新之角色，是促進(jìn)組織變革及宣導(dǎo)的角色，因些人力資源必須體認(rèn)傳統(tǒng)角色與定位的差異才能因應(yīng)未來(lái)六西格瑪?shù)娘L(fēng)潮。

績(jī)效考核與六西格瑪

優(yōu)思學(xué)院[1]認(rèn)為，六西格瑪具有以下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

1. 跨部門關(guān)鍵性功能整合；

2. 數(shù)據(jù)量化且深層分析與驗(yàn)證；

3. DMAIC具系統(tǒng)化的方法；

4. 從組織面著手；

5. 從短期看績(jī)效解決長(zhǎng)期的問(wèn)題與發(fā)展；

6. 以滿足顧客需求為目標(biāo)；

7. 項(xiàng)目改善績(jī)效，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面

8. 改善推展策略是由上而下，由下而上的問(wèn)題解決綜合體；

9. 改善目標(biāo)清楚而明確；

10. 結(jié)合HRD/HRM的手法；

11. 重視流程中的變異與問(wèn)題的預(yù)防；

12. 是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎汲绦颉?/p>

由上述特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)六西格瑪是從策略性、組織、管理、政策及績(jī)效等五項(xiàng)重點(diǎn)切入，重視部門功能整合，打破障礙，并從企業(yè)文化深入改變思考模式與作業(yè)能力，透過(guò)手法將領(lǐng)導(dǎo)者找出來(lái)，并培育黑帶成為未來(lái)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，六西格瑪尤其重視大型項(xiàng)目改善績(jī)效，達(dá)到品質(zhì)改善極致目標(biāo)，創(chuàng)造營(yíng)運(yùn)效益。面對(duì)如此復(fù)雜績(jī)效系統(tǒng)，人力資源部門應(yīng)依目標(biāo)管理精神開發(fā)出適合企業(yè)合理程序應(yīng)用，使目標(biāo)、執(zhí)行、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、晉升能相互結(jié)合。

績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)應(yīng)建立在注重長(zhǎng)期效果上，未來(lái)的績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略配套結(jié)合，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)改善與效益的提升，使員工努力創(chuàng)新并與企業(yè)目標(biāo)一致。

推動(dòng)六西格瑪對(duì)人力資源發(fā)展的影響

從六西格瑪所謂VOC及CTQ(品質(zhì)關(guān)鍵因素)的角度來(lái)看，人力資源部門雖不是制造部門，也不是工程品質(zhì)管制部門，但是人力資源部門的內(nèi)部顧客為公司內(nèi)部全體員工，員工的滿意度在那里，就是人力資源部門推動(dòng)六西格瑪?shù)哪繕?biāo)。面對(duì)內(nèi)部顧客的需求，必須先從解決員工目前的抱怨是什么？什么才是提高員工滿意度的服務(wù)品質(zhì)?當(dāng)所提供服務(wù)或福利措施只是暫時(shí)性的或是非員工所真正需求的，就容易引起額外的抱怨，因此如何在員工需求的時(shí)間內(nèi)提供滿足其需求，即是所謂品質(zhì)關(guān)鍵因素。

此外，在傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，很少使用科學(xué)的方法呈現(xiàn)數(shù)據(jù)管理，往往只是提供單純的人事現(xiàn)象及管理法則，而六西格瑪則是同時(shí)采用了歸納法(inductive method)及演繹法(deductive method)二種科學(xué)方法，例如

※在資訊的取得方面：

1. SPC七大手法如魚骨圖(Fish bone)、關(guān)連圖；

2. 樹狀圖(Tree chart)；

3. 流程圖(Flow chart)；

4. 腦力激蕩法。

※在資料收集(Data collection)方面：

1. 操作性定義(Operational definition)；

2. 統(tǒng)計(jì)抽樣方法；

3. 顧客心聲問(wèn)卷調(diào)查；

4. MSA量測(cè)系統(tǒng)分析(Measure system analysis)；

5. 品管圈七大手法。

※在資料分析工具方面：

MiniTab統(tǒng)計(jì)應(yīng)用軟體，使用者輸入所收集的相關(guān)資料，經(jīng)過(guò)此軟體運(yùn)算，會(huì)得出所有高等統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)(柏拉圖、盒狀圖、直方圖、散布圖、推移圖)，節(jié)省了許多統(tǒng)計(jì)計(jì)算時(shí)間。

※在執(zhí)行管理工具方面：

1.使用防呆原則；

2. 發(fā)展可控制衡量尺度；

3. 發(fā)展監(jiān)控計(jì)劃；

4. 發(fā)展長(zhǎng)期量測(cè)系統(tǒng)分析計(jì)劃；

5. 更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序；

6. 確認(rèn)控制狀態(tài)；

7. 流程轉(zhuǎn)換；

8. 建立訓(xùn)練計(jì)劃；

9. 稽核計(jì)劃；

10. 項(xiàng)目管理系統(tǒng)(project management system)

六西格瑪確實(shí)實(shí)現(xiàn)了解釋(explanation)、預(yù)測(cè)(prediction)及控制(control)的功能，相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理的發(fā)展，即相當(dāng)缺乏如此實(shí)證方法的應(yīng)用，整個(gè)六西格瑪活動(dòng)，如同是一種追求知識(shí)的活動(dòng)，經(jīng)由這種活動(dòng)，員工的知識(shí)領(lǐng)域及問(wèn)題解決的能力獲得有效的改進(jìn)與重大的突破，優(yōu)思 學(xué)院認(rèn)為，六西格瑪是將科學(xué)研究的原則透過(guò)基本假設(shè)、邏輯推論所采用之程序及步驟以有系統(tǒng)的實(shí)證性(empirical)研究方法，所獲得有效改善問(wèn)題的知識(shí)。因此從事人力資源管理者如能主動(dòng)學(xué)習(xí)六西格瑪管理手法，對(duì)于人力政策的推動(dòng)實(shí)有相當(dāng)大助益。

六西格瑪與未來(lái)組織發(fā)展趨勢(shì)

未來(lái)組織必須順著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，朝快速變動(dòng)有機(jī)式組織模式發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)定位也以全球化、國(guó)際化宏觀視野，專注于外部因素能快速精準(zhǔn)的因應(yīng)，因此就組織結(jié)構(gòu)而言，絕不是傳統(tǒng)式功能部門型組織所能因應(yīng)的。六西格瑪強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)管理來(lái)進(jìn)行各種項(xiàng)目改善，因此推動(dòng)六西格瑪就是將組織型態(tài)朝學(xué)習(xí)型組織、扁平式、變形蟲式、網(wǎng)路型等權(quán)變形式發(fā)展，以往專業(yè)分工是專家專才型的，但六西格瑪角色，它是一個(gè)跨功能團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的形成，每個(gè)人平時(shí)均有所屬功能性組織，一旦項(xiàng)目形成乃經(jīng)由團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作，此外就授權(quán)決策層面而言，六西格瑪對(duì)政策方向作控制，但對(duì)其他作業(yè)管理則分權(quán)及授權(quán)方式做即時(shí)決策。

此針對(duì)六西格瑪人力資源未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)是變革管理，重視文化資本及提升核心專長(zhǎng)的高效能訓(xùn)練，而組織發(fā)展重視創(chuàng)造價(jià)值導(dǎo)向，訓(xùn)練績(jī)效評(píng)估朝向訓(xùn)練之投資報(bào)酬率的績(jī)效顧問(wèn)，且大量導(dǎo)入像優(yōu)思學(xué) 院所采用的線上學(xué)習(xí)和碎片式學(xué)習(xí)，管理與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展著重管理角色轉(zhuǎn)型，當(dāng)智慧資本逐步累積后，企業(yè)內(nèi)的人力資源素質(zhì)與生涯發(fā)展將加速為終生學(xué)習(xí)。

結(jié)語(yǔ)

導(dǎo)入六西格瑪對(duì)人力資源發(fā)展沖擊是相當(dāng)正面的，雖然人力資源本身因素較無(wú)法預(yù)測(cè)及控制，在推動(dòng)六西格瑪是相當(dāng)不容易的，如能以其基本精神及方法作為努力目標(biāo)，以往最為人力資源工作者產(chǎn)生無(wú)力感的績(jī)效評(píng)估公平性及部門的績(jī)效不易展現(xiàn)等問(wèn)題，將能獲得明顯改善。如以往績(jī)效考核大都以主管個(gè)人印象或短期記憶，作為員工年度績(jī)效的依據(jù)，雖然近年來(lái)許多企業(yè)人力資源部門已將工作目標(biāo)及方針與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及營(yíng)運(yùn)目標(biāo)結(jié)合，并將部門目標(biāo)予以量化，向下展開為部門工作計(jì)劃，但仍無(wú)法公平地將績(jī)效再向下展開到個(gè)人績(jī)效評(píng)定上，若能成功導(dǎo)入六西格瑪，人力資源部門則必須認(rèn)真學(xué)習(xí)及思考如何配合六西格瑪所展現(xiàn)績(jī)效，是人力資源未來(lái)挑戰(zhàn)。由Norton所著的平衡記分卡(Balance score card)，以財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)構(gòu)面，實(shí)務(wù)作法是將績(jī)效考評(píng)延伸到個(gè)人工作表現(xiàn)上，以解決上述困境，因此，優(yōu) 思學(xué)院認(rèn)為，六西格瑪?shù)耐苿?dòng)對(duì)未來(lái)人力資源發(fā)展，無(wú)論從組織面、策略面皆須與六西格瑪從顧客需求出發(fā)，并結(jié)合開發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人工作績(jī)效公平性，才能使人力資源在企業(yè)內(nèi)獲得正面評(píng)價(jià)。