生產(chǎn)制造行業(yè)希望通過(guò)商業(yè)智能BI、數(shù)據(jù)分析來(lái)找到或者驗(yàn)證訂單交付的瓶頸在哪些地方，從而實(shí)現(xiàn)逐步改善、改進(jìn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈的目的。一方面要驗(yàn)證自己的想法，一方面要找到優(yōu)化的方向和思路。

要做好這些事情，首先還是需要大概了解下，通常在生產(chǎn)制造行業(yè)里面，訂單交付的瓶頸主要有哪些背景或者特征。

訂單交付瓶頸的背景

大部分我遇到的情況就是企業(yè)的業(yè)務(wù)越來(lái)越好了，很多之前主要靠B端市場(chǎng)的，現(xiàn)在突然C端消費(fèi)型市場(chǎng)給突然打開了，下游市場(chǎng)的巨大變化，使得業(yè)務(wù)整個(gè)就被激發(fā)了。

隨之而來(lái)的就是客戶數(shù)不斷增加、訂單暴漲、產(chǎn)品型號(hào)、類型越來(lái)越多、材料品種成倍增加、機(jī)臺(tái)設(shè)備不斷增加、材料管理復(fù)雜度不斷上升、庫(kù)料不匹配、計(jì)劃產(chǎn)品不能按時(shí)入庫(kù)、訂單的評(píng)估交期不斷的拉長(zhǎng)等等，企業(yè)就非常的焦慮，以往是為訂單發(fā)愁，現(xiàn)在是訂單來(lái)了，感覺應(yīng)該還是能吃下來(lái)，但是內(nèi)部就是這么多的問(wèn)題。

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這些再靠人去梳理、去解決、快速的定位和找到問(wèn)題是非常困難的，需要借助信息化的手段、數(shù)據(jù)分析的手段來(lái)幫企業(yè)把這些問(wèn)題點(diǎn)給梳理清楚。

沒(méi)有信息化的賦能，可能還是用非常傳統(tǒng)的方式去解決，比如增加產(chǎn)能、提高存貨應(yīng)對(duì)缺料、延長(zhǎng)訂單交付時(shí)間，但是這個(gè)過(guò)程隨著你的品號(hào)、客戶數(shù)量的增加，管理的復(fù)雜度其實(shí)還是在持續(xù)上升的。并且增加庫(kù)存和產(chǎn)能，運(yùn)營(yíng)成本也是在持續(xù)增加的，訂單的響應(yīng)能力不見得變強(qiáng)反而可能會(huì)變得更弱，持續(xù)下去，企業(yè)的盈利能力是在下滑的。

像這種情況下，訂單交付能力的不斷下降就會(huì)導(dǎo)致給客戶的產(chǎn)品交付周期不斷延長(zhǎng)，客戶滿意度降低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)搶占市場(chǎng)。因?yàn)榘从?jì)劃的產(chǎn)品不能按時(shí)完工入庫(kù)，客戶訂單的履行周期就是被延長(zhǎng)了。還有庫(kù)存物料的不匹配，庫(kù)存資金占用增加，周轉(zhuǎn)率也是下降的，整個(gè)現(xiàn)金周期也是拉長(zhǎng)的。

訂單交付周期

那比如說(shuō)我們能不能就從訂單的交付周期這個(gè)角度入手來(lái)分析一下訂單交付的瓶頸，以及有沒(méi)有什么分析思路來(lái)改善和優(yōu)化訂單的交付周期。訂單的交付周期時(shí)間可以分為像尋源采購(gòu)、訂單處理時(shí)間加訂單生產(chǎn)時(shí)間以及交貨驗(yàn)收時(shí)間這三個(gè)階段。我們可以分析什么？比如現(xiàn)有交付周期等待時(shí)間的比率、實(shí)際作業(yè)時(shí)間與CPM時(shí)間比率、在制品天數(shù)與理論產(chǎn)出天數(shù)比率等等。

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第一，現(xiàn)有交付周期等待時(shí)間比率，主要的目的就是希望通過(guò)分析找出無(wú)效等待的時(shí)間，去優(yōu)化和減少等待時(shí)間。實(shí)際的交付周期等于合理的等待周期+無(wú)效的等待時(shí)間周期+處理、生產(chǎn)、交貨驗(yàn)收周期的和。

這個(gè)理論和公式很簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是怎么樣把這些數(shù)據(jù)從系統(tǒng)中找出來(lái)這個(gè)是最難的，還有企業(yè)自身業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)很薄弱、業(yè)務(wù)管理流程不清晰，這些分析就很實(shí)現(xiàn)。但是我們還是要有這樣的分析思路，可以設(shè)置預(yù)警線進(jìn)行預(yù)警。

根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)情況，分析看下這類無(wú)效等待時(shí)間到底占了整個(gè)交付周期有多長(zhǎng)時(shí)間，像這些絕對(duì)是我們要從分析看指標(biāo)看數(shù)據(jù)，最后回到業(yè)務(wù)，定位業(yè)務(wù)流程上的問(wèn)題去逐步的優(yōu)化。

第二，實(shí)際作業(yè)時(shí)間與CPM時(shí)間比率。這個(gè)主要看我們并行的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的情況，應(yīng)該并行操作的作業(yè)任務(wù)但是沒(méi)有并行操作的作業(yè)，找出可以并操作形成CPM與實(shí)際作業(yè)進(jìn)行對(duì)比，討論流程是否可以并行。

CPM（Critical Path Method）關(guān)鍵路徑法，里面有EN - Event Number 事件編號(hào)；ED – Earliest Data 最早開始/完成時(shí)間；LD – Latest Date 最晚開始/完成時(shí)間；Slack – 松弛時(shí)間。CPM 不一定適用于所有的生產(chǎn)制造行業(yè)，它有點(diǎn)偏項(xiàng)目管理的思想，整個(gè)流程的工序相對(duì)比較明確的前提下可以使用。

具體來(lái)說(shuō)，就是把所有的流程節(jié)點(diǎn)梳理出來(lái)，每一條線從開始到結(jié)束，找出工期最長(zhǎng)的那一條線路，就能看到整個(gè)交付周期，它的最短時(shí)間是由CPM中最長(zhǎng)的線路來(lái)決定的。

優(yōu)化的點(diǎn)在哪里呢？就是對(duì)關(guān)鍵路徑的優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時(shí)間因素、作業(yè)任務(wù)的可行性等等對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時(shí)間到最優(yōu)最佳狀態(tài)為止。

第三，在制品天數(shù)與理論產(chǎn)出天數(shù)比。主要用在制品實(shí)際的周轉(zhuǎn)天數(shù)跟利潤(rùn)產(chǎn)出的天數(shù)進(jìn)行比較，去找到這個(gè)差距到底有多大。比如是因?yàn)樯a(chǎn)等待時(shí)間太長(zhǎng)，在制品積壓導(dǎo)致的；還是由于生產(chǎn)批量過(guò)大，在制品太多導(dǎo)致的。

每一個(gè)數(shù)據(jù)背后一定能夠反映出一些業(yè)務(wù)問(wèn)題，這些數(shù)據(jù)和指標(biāo)的變現(xiàn)是需要被人為解讀的。能看懂、能解讀，才能知道下一步怎么做。

訂單交付優(yōu)化

上面講了三個(gè)小知識(shí)點(diǎn)、業(yè)務(wù)點(diǎn)，但實(shí)話實(shí)說(shuō)就靠上面的這幾個(gè)點(diǎn)能不能完全解決訂單交付優(yōu)化的問(wèn)題，肯定是解決不了的。因?yàn)橐粋€(gè)看起來(lái)很簡(jiǎn)單的、單純的訂單交付問(wèn)題絕對(duì)不是一天兩天就暴露出來(lái)的，冰凍三尺還非一日之寒呢。它會(huì)涉及到具體的業(yè)務(wù)、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)各個(gè)方面系列的問(wèn)題，是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，而不是一加一等于幾直接可以找到答案的問(wèn)題。

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所以面對(duì)系統(tǒng)性的問(wèn)題，要有能力去解決系統(tǒng)性問(wèn)題的前提就是能夠系統(tǒng)性的以這種多維的視角去看到這些問(wèn)題、分析這些問(wèn)題，這就需要信息化的支撐、需要依靠數(shù)據(jù)指標(biāo)的定義、數(shù)據(jù)計(jì)算規(guī)則的梳理、數(shù)據(jù)分析手段把一個(gè)系統(tǒng)性的、實(shí)際的業(yè)務(wù)表現(xiàn)給呈現(xiàn)出來(lái)，之后時(shí)候我們才能細(xì)致的分析、思考每一個(gè)環(huán)節(jié)到底怎么來(lái)優(yōu)化，什么地方的優(yōu)化可能還會(huì)導(dǎo)致其它的什么問(wèn)題，這些都是我們企業(yè)需要去思考的。

我的個(gè)人結(jié)論是：流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的梳理是前提、是大前提、是核心關(guān)鍵；信息化的支撐、數(shù)據(jù)的支撐是基礎(chǔ)；數(shù)據(jù)分析是手段，支撐決策的理論依據(jù)；最終通過(guò)決策的落地來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)或管理流程的不斷優(yōu)化最終達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)。