精益生產(chǎn)管理

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記者

你們一直在全世界致力于幫助企業(yè)實施卓越的表現(xiàn)模式，請問：與世界優(yōu)秀的企業(yè)相比，中國企業(yè)的差距在哪里？

楊鋼

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這是一個又大又小的問題。蠻有趣的。說它大，是因為可以由此寫出一系列的文獻；小呢，是因為它可以體現(xiàn)在你的一言一行、一舉一動之中。而后者，往往留給人的印象更鮮活、更深刻。

我在許多研討會上和企業(yè)培訓班上演講時，總有人問我這個問題。我對他們說：你們可以在腦子里為自己的企業(yè)畫個像。優(yōu)秀的企業(yè)注重的是過程管理，在此基礎上兩手都要抓，兩手都要硬。一手是技術(shù)，一手是文化。他們明白了，不由得大笑起來。

因為我們的企業(yè)還談不上過程管理，連流程管理都達不到，基本上還停留在經(jīng)驗和要素的管理層次；而過程管理的基礎是數(shù)據(jù)和事實，由于許多企業(yè)還是在用“傳統(tǒng)的智慧”進行管理，就使得人們很難面對“真實”，更不愿衡量和解構(gòu)事實。

所以，日常的運作管理不啻建立在大量的“數(shù)據(jù)垃圾”和假象上，無疑是流動的沙漠。另一方面，許多企業(yè)的領導，可能是因為技術(shù)出身，往往對“技術(shù)攻關(guān)”情有獨鐘，甚至上千萬元的損失也在所不惜。

而對于員工的教育和培訓，對于企業(yè)文化的建設莫衷一是，不明其理，因此，花一分錢都嫌貴，有的甚至還要砍掉他們的教育中心。相比之下，當年杰克·韋爾奇上任的一把大火就是撥款修建GE的管理學院，而當時他們的經(jīng)營情況并不太好。這就是區(qū)別。

好，現(xiàn)在你瞧，一副漫畫出來了：一個人坐在流沙上，身軀龐大，一只手伸出來，很粗，而另一只手伸出來，則細如小棍。這種畸形模樣，不正是許多企業(yè)的寫真嗎？

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記者

的確很有趣。您能否再談一下這種現(xiàn)象背后的原因嗎？

楊鋼

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我到過許多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，他們都有這樣一種困惑。他們對我說：他們派出去了很多骨干人員到國外學習，回來后大都感嘆不已：別人的廠房沒我們的新，設備也沒我們的新，電腦也沒我們的新，工人也沒我們的新，可干出來的活就是比我們的好。

為什么？沒有別的，區(qū)別就在于“質(zhì)量”。

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記者

質(zhì)量？為什么？

楊鋼

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因為我們說的“質(zhì)量”，代表著企業(yè)的卓越表現(xiàn)，而具體地體現(xiàn)在財務報表里，體現(xiàn)在員工的心態(tài)里，同時體現(xiàn)在企業(yè)的空氣里。

你既能看到它，又能感受到它；它無處不在，是結(jié)果，也是過程，又是目標。

21世紀的質(zhì)量實質(zhì)上就是這樣一個“完整性”的概念，它包含著作為血液的“財務”、作為骨骼的“質(zhì)量”和作為靈魂的“關(guān)系”。

所以，當一個組織達到這種表現(xiàn)卓越的“完整性”時，就是有“質(zhì)量”。在歐洲是頒發(fā)歐洲質(zhì)量獎，美國則由總統(tǒng)親自頒發(fā)國家質(zhì)量獎。

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記者

那么，您如何定義質(zhì)量呢？

楊鋼

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如果我面前有一塊白板，我會寫出十幾個定義的。當然，最簡明有效的是克勞士比的質(zhì)量定義：“滿足要求”，即幫助客戶成為“有用的和可信賴的”。實在是一箭中的、撥云見日。

在克勞士比之前，人們對質(zhì)量的觀念被一層層迷霧籠罩著，人們天天都在談論質(zhì)量，似乎沒有人不明白，可是質(zhì)量的真諦并沒有被揭示出來。

質(zhì)量是什么？長期以來，人們都認為質(zhì)量就意味著好，是奢侈的東西、閃光的東西或者身份的象征；因此，他是無形的、難以衡量的東西，只能仁者見仁、智者見智；

人們也因此認為的確存在一種“經(jīng)濟”質(zhì)量，即一分錢、一分貨；而且，還認為，所有的質(zhì)量問題都是由一線員工造成的，質(zhì)量部門必須要為質(zhì)量問題負責。

這些實際上都是隱藏在組織肌體中的病毒，隨著外部環(huán)境的變化，又會不斷地派生出許多的病毒變體，只要看一看質(zhì)量經(jīng)理的“陣亡率”、看一看質(zhì)量人員迷惘、無奈和疲憊的眼睛，就能馬上了解他們的危害程度。

恩師克勞士比先生正是在批駁這些“傳統(tǒng)的智慧”的過程中，形成并發(fā)展了自己的質(zhì)量管理思想的。他曾一針見血地指出，質(zhì)量管理的問題并不是因為人們不了解它，而是因為人們自以為了解它。

當年美國國防部就搞了一個“TQM套餐”，他是一個集大成的東西，里面什么好東西都有，但就是沒有質(zhì)量的定義，因此，一定會腐爛變質(zhì)的。

那么，質(zhì)量到底是什么呢？質(zhì)量就是滿足要求，符合客戶與市場的客觀要求，而不是企業(yè)自己主觀的“好”；一旦答應就必須兌現(xiàn)，也就是說到做到。

所以，質(zhì)量的真諦就是“誠信”。他實質(zhì)上正是客戶的需要，是需要就是黃金、就是克勞士比所謂的“一棵貨真價實的搖錢樹”；而要想得到它，必須通過教育與不懈的努力，必須由高層開始進行持續(xù)的關(guān)注與衡量。

因此，要建立預防的系統(tǒng)，而不是事后把關(guān)；要用零缺陷的工作準則指導我們做人做事，而堅決摒棄馬馬虎虎、差不多就好的心態(tài)；

當然，重要的是，我們必須第一次就把事情做對，否則，必將為此付出高昂的代價，因為，質(zhì)量是用最古老、最冷酷的標準——金錢來衡量的。

《質(zhì)量免費》是克勞士比的名著，也是他的思想精華的首次披露；而在《質(zhì)量再免費》一書中則發(fā)展了自己的思想。他的聞名于世的“質(zhì)量管理的基本原則”是振耳發(fā)聵的，構(gòu)成了克勞士比管理哲學的根基。

正如美國《時代》雜志評論的那樣：“克勞士比，美國質(zhì)量福音的傳遞者，本世紀最偉大的管理思想家。他引發(fā)了美國企業(yè)界的質(zhì)量革命，并讓他們分享他永恒的理念。”

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記者

在一些書籍和報紙上，我經(jīng)常看到人們對質(zhì)量控制、質(zhì)量保證的一些說法，您好像是在告訴大家：“質(zhì)量是一種生活方式”，是這樣嗎？

楊鋼

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是的。不過它的確很難被“從書桌看世界的”人們所接受。畢竟，人們更容易接受一種工具、一種方法或程序，一旦觸及到思想和心智，人們就會本能地產(chǎn)生疑慮、猶豫與抵觸心理，于是，就會很快地“喜新厭舊”，像更換玩具那樣扔掉舊的、再買一個新的，至于說那種工具、方法背后的思維與概念，好像很少有人去真正關(guān)心它們。

大量的資源就在種種冠冕堂皇的解釋與選擇中白白地浪費掉了，這實在是一種令人心痛的“管理幼稚病”，從中折射出中國企業(yè)處在巨變的環(huán)境下解答“生存與發(fā)展”問題時的心智模式：“青春期”逆反、躁動、急功近利、貪大求強、淺嘗輒止…

這就不難理解為什么企業(yè)在面對變革管理時往往做出“反其道而行之”的舉動：你說什么好他偏不信，他要認為好，不好也好。

但問題是，西方企業(yè)經(jīng)歷過百余年歷史的洗禮，現(xiàn)在一下子濃縮或集中表現(xiàn)在“年幼的”中國企業(yè)身上，壓力太大，問題太多；

這時，你讓他們一下面對成百上千種的方法、工具與解決方案，很容易有兩種結(jié)果：要么亂選擇－病急亂投醫(yī)，要么不選擇。

質(zhì)量管理在中國企業(yè)的發(fā)展境遇恰恰印證了這點。從把質(zhì)量管理當作生產(chǎn)控制的工具，進而在“全面質(zhì)量控制”（TQC）引入中國時變成企業(yè)基層員工的方法，九十年代后又開始把它當作質(zhì)量內(nèi)部控制體系，以期在更大的范圍內(nèi)用程序“保證”質(zhì)量的達成；

換言之，質(zhì)量實際上是從部分控制向全面控制的延伸，從局部工具控制到全面系統(tǒng)控制的升級，基本上被圈在生產(chǎn)技術(shù)與工程的范疇里。雖說“全面質(zhì)量管理”（TQM）潮起潮落，但“傳統(tǒng)的智慧”仍主導著中國企業(yè)的質(zhì)量的心理定勢。

可喜的是，當許多質(zhì)量管理人員坐上企業(yè)領導的交椅，他們使開始從管理的角度省思質(zhì)量，于是，質(zhì)量管理才真正開始從“車間的技朮”上升為企業(yè)的經(jīng)營術(shù)，從戰(zhàn)術(shù)上升為戰(zhàn)略，從質(zhì)量控制與保證上升為質(zhì)量領導與文化，真正踏上了滿足客戶與市場需要的經(jīng)營管理之路。

因為人們只有在共同的價值觀和企業(yè)道德的引領下才有可能上下一心、精誠團結(jié)，比競爭者更快、更優(yōu)、更經(jīng)濟地滿足客戶的需要。

所以，思想決定人們的態(tài)度，態(tài)度決定人們做人做事的方式，而這種方式就決定著人們計劃與策略的選擇、方法與工具的應用。不能孤立地評定什么方法沒用或什么方法有用，就好比孤立地評定“下雨是否有用”一樣沒有意義。

質(zhì)量管理，只有從“管理”入手，從人的心與智入手，通過思想與態(tài)度的轉(zhuǎn)變，通過預防為主而非事后把關(guān)的質(zhì)量文化的形成，才能真正有效地幫助企業(yè)成為“有用的和誠信的組織”。

質(zhì)量管理，重在管理質(zhì)量，而質(zhì)量即誠信，即組織對承諾的信守；所以，如何讓每一個員工、讓整個組織都能說到做到，第一次就做到、次次都做到，實質(zhì)上，就是如何讓質(zhì)量成為一種習慣、成為一種第二天性的問題。

也只有當質(zhì)量成為我們的一種生活方式時，才有可能透過“質(zhì)量管理”看到：客戶的笑意、員工與股東的自豪、供應商的開懷；透過“管理質(zhì)量”看到：變革的預期、穩(wěn)定的市場、上升的利潤…

這才是質(zhì)量管理的真諦！

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記者

您辦公室的這幅書法給我的印象很深：“改變心智是最難的管理工作，但它又是金錢和機會的隱身處。”的確，我們每個人做人做事方式都取決于他們的態(tài)度和習慣。因此，是不是可以說創(chuàng)建質(zhì)量文化的關(guān)鍵是心智的改變，是態(tài)度和習慣的改變？

楊鋼

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絕對是這樣。質(zhì)量就是一種態(tài)度，是你對待它的態(tài)度；你怎么看它，它就帶給你什么。我們從實踐中總結(jié)出的“90/10原理”也正好給它作了注腳。

90/10原理說的是：任何一個人的行為，都是90%的態(tài)度加上10%的知識。

所以，一個人光有知識并不能當然地產(chǎn)生行動，他必須要靠哲學的訓練和引領；否則，不談理想，不談宗教，不談人生觀，而只談金錢和美女，無疑只會帶來迷惘、空虛和痛苦，只會造成道德的缺位和精神的喪失。

質(zhì)量文化的實質(zhì)，就是要用質(zhì)量哲學、質(zhì)量精神統(tǒng)領員工的意識，從而讓他們對客戶、對質(zhì)量產(chǎn)生宗教般的激情與狂熱，在工作中分享生命的意義。

這不就是人生的幸福嗎？！而這恰恰是我們幫助客戶創(chuàng)建質(zhì)量文化的目的。

這也就不難理解，為什么國外都稱克勞士比先生為“質(zhì)量宗師”、“質(zhì)量教父”，在國內(nèi)則稱我是“質(zhì)量福音的傳教士”。當然，這也是我們為客戶服務的時候總是強調(diào)管理教育，而不主張過分依賴管理工具和技巧的原因。零缺陷管理的成功是這樣，韋爾奇推行6σ也是如此。

南方有一家實行了2年零缺陷管理的企業(yè)老總對我說：質(zhì)量之功在乎質(zhì)量之外，心智的改變需要一個過程，也很不容易，但一旦在企業(yè)文化的改變上突破了瓶頸，其收效之大是其他許多管理變革所難以比擬的。改進質(zhì)量需要全面的文化變革，只有改變公司的企業(yè)文化，才能從根本上消除造成產(chǎn)品和服務不符合要求的原因。

經(jīng)常有一些公司老總告訴我，他們有足夠的決心改進公司的質(zhì)量管理，但結(jié)果卻是徒勞無功。后來，等我對這些公司的情況有了了解之后，我發(fā)現(xiàn)，這些公司存在著一些共同的問題：

1、他們把所有的努力都當作一種急功近利的“方案”而不是一個過程去實施；

2、所有這些方案都是針對組織的基層實施的；

3、執(zhí)行人員們其實都抱著懷疑的態(tài)度；

4、培訓教材都是由自己的培訓部門“想當然地”開發(fā)出來的；

5、管理層真的沒有耐心等待結(jié)果。

顯然，這些公司抱持著尋找“靈丹妙藥”的心態(tài)，希望能從琳瑯滿目的管理工具庫中找一些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ；

殊不知再有用的質(zhì)量改進工具與方法，如果不能和公司文化的變革同步并持續(xù)地進行，其結(jié)果注定是失敗的。事實上，他們往往淺嘗輒止，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，按下葫蘆起來瓢。

克勞士比曾在著名的《質(zhì)量無淚》一書中用自己戒煙和減肥的實例昭示了這樣的道理：沒有人拿槍頂著你的腦袋逼你戒煙，也沒有人到了晚上悄悄的溜到你的家里、打開冰柜把食物硬塞到你的嘴里；你要想瘦下來，就要少吃多運動，要想手頭富裕，就要掙得比花得多。道理很簡單，但要做到卻很難，因為需要付出努力，改變習慣，實施管理。

同樣，在一個組織里，如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不會有人甘作默默無聞的“預防式”的英雄，整個組織必定會陷入救火與危機管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是預防在先、無火可救；創(chuàng)建可信賴的質(zhì)量文化的目的正在這里。他實質(zhì)上就是要把一群關(guān)在洞穴中的、背對著火光且整天面對光與影的人們，帶到真實的、誠信普照的世界里。

當然，要達到這種境界，必須具備四個堅實的根基：

1、政策：管理者清楚地制定所要達到的工作狀態(tài)；

2、教育：讓“公司哲學”成為每個人共同的語言；

3、要求：清楚地確定客戶、供應商、員工和股東的要求；

4、堅持：管理者必須以身作則、持之以恒——第一次就把事情做對。

同時，具體實施時，要經(jīng)過四個變革管理的階段：形成信念、做出承諾、轉(zhuǎn)化行動、持之以恒。

進一步展開，則涉及六個方面：領悟、承諾、能力、改正、溝通、堅持。而這一切，都包含在克勞士比先生著名的“14個步驟”里。

這些正是我們幫助企業(yè)實施過程管理、變革管理與績效改進的行動導綱。全球實際表明，其效果真正是卓有成效啊。

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