回顧我們研究過的連續(xù)50年增長的制造型企業(yè)的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)它們就像是逐漸演化的物種，經(jīng)歷了一系列的變化和調(diào)整，類似于植物的抽枝和剪枝過程。就像在一株樹上每個春天添加新的樹枝一樣(跨周期競爭)，這些企業(yè)不斷地增加新的業(yè)務(wù)，并修剪枯萎的樹枝和影響整體競爭力的部分。經(jīng)過數(shù)年的努力，你將會看到它們茁壯成長，繁茂枝葉的成果。

強(qiáng)生公司在過去的百年歷史中幾乎沒有虧損的年份，但在發(fā)展過程中，它也經(jīng)歷了一些意外的成果和經(jīng)常性的失敗嘗試。我們不能指望所有產(chǎn)品都會取得成功，有些產(chǎn)品可能看起來失敗了，但卻為企業(yè)帶來了新的活力，改變了原有業(yè)務(wù)僵化的狀態(tài)。有些新產(chǎn)品甚至重新定義了品牌，就像1989年至2002年期間曾任CEO的拉爾夫·S·拉森所說：“成長就像是賭徒的游戲?！睕]有人可以等天上掉餡餅!

早在上世紀(jì)初，3M公司就是一個以一次重大失敗起家的公司。在1904年受到開采金剛砂礦事故的重創(chuàng)后，這家小公司試圖找到任何可行的出路。最終，在絕望中，3M接受了一位投資者的建議：放棄礦業(yè)，專注于制造砂紙和砂輪。這個決策拯救了公司。

除了砂紙業(yè)務(wù)外，3M公司的第一次嘗試改變是突出汽車蠟和亮光用品，但這是一個代價高昂的錯誤。然而，第二次嘗試進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域卻取得了巨大的成功——思高透明膠帶。

世界充滿了意外和變化，就像沒有任何家長能夠預(yù)測一個孩子一生的軌跡一樣。很多生物并沒有按照某種計劃或預(yù)想的方式進(jìn)化至今。世界的演化過程充滿了意外和變異。

諾頓是一個通過“品類設(shè)定”創(chuàng)立的公司，而且從一開始就盈利。在1914年，諾頓的規(guī)模是3M公司的10倍，利潤也遠(yuǎn)超過苦苦掙扎的3M，成為研磨工業(yè)中無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。

與其他通過"品類設(shè)定"創(chuàng)立的公司一樣，諾頓一開始就設(shè)定并堅持成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。諾頓始終專注于研磨產(chǎn)品領(lǐng)域，這種專注帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。然而，歷史上許多領(lǐng)先的制造型企業(yè)最終失敗，正是因為他們固守在特定品類上。1948年，3M已經(jīng)實現(xiàn)了多元化發(fā)展，擁有7個不同的產(chǎn)品部門，研磨產(chǎn)品只占公司收入的比例不到30%，而諾頓幾乎100%的收入仍來自研磨產(chǎn)品。

隨著時間的推移，3M公司逐漸領(lǐng)先于諾頓公司。進(jìn)入20世紀(jì)50年代末，諾頓也希望向3M公司學(xué)習(xí)，但"品類設(shè)定"創(chuàng)造的公司往往難以接受變革和新的可能性。他們往往過于計劃和計算一切，結(jié)果陷入了舒適區(qū)。

在中國大陸，有許多方便面公司競爭激烈，但最終今麥郎和白象崛起為兩大巨頭。然而，在過去的10年里，我們看到今麥郎更像是3M公司，而白象更像是諾頓。對于今麥郎來說，方便面只占公司收入的比例不到50%，而白象仍然主要依賴于方便面業(yè)務(wù)。然而，這并不意味著白象具有更強(qiáng)的競爭力，相反，今麥郎在方便面市場上逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，成為中國大陸最具競爭力的品牌。

當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都需要像大熊貓一樣成為活化石。即使成為活化石，也只是業(yè)務(wù)中的一小部分，大多數(shù)連續(xù)增長50年的制造型企業(yè)都是逐漸演化的物種。它們不斷地突破"品類設(shè)定"，與時俱進(jìn)才是它們持續(xù)增長的真正原因。IBM、雀巢、豐田、寶馬、3M等企業(yè)本身就是逐漸演化的物種，它們早已不再是最初的樣子。這些企業(yè)通過不斷創(chuàng)新和適應(yīng)不同時代的生存優(yōu)勢，從而實現(xiàn)了持續(xù)的增長。

總結(jié)來說，連續(xù)增長50年的制造型企業(yè)沒有一家是活化石，他們都是一個又一個逐漸演化的企業(yè)物種。

本文摘自《鏈主品牌：制造型企業(yè)最佳增長戰(zhàn)略》

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