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站在經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度這么說供應(yīng)鏈?zhǔn)遣粚Φ?，但站在管理學(xué)的角度，那就很貼切了。簡單的說， 就是沒有管好嘛.實(shí)際上，供應(yīng)鏈屬于企業(yè)運(yùn)營，納入高管的視線無可厚非，但未必都會有能力把這個鏈條緊貼企業(yè)的要求平行運(yùn)營，那實(shí)在太難了，是人都要掂量一下；但作為同行，我很同情。

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第一、很早跟西班牙不凡蒂范梅勒的一個同行聊天，也說起這個供應(yīng)鏈運(yùn)營的事情，很有同感，快銷品，這個大佬擔(dān)心的是計劃，她特別怕大促，提前備貨不可能，但銷售不給大促的具體時間，真的給出了，充其量10天多一點(diǎn)，供應(yīng)系統(tǒng)同事工作的密度有多大可想而知；慢消品同樣怕計劃調(diào)整，尤其不對稱性，客戶要求2周，供應(yīng)商3周，自己還生產(chǎn)3到5天，簡單，備庫存，可是，交貨，庫存吃緊，緊急空運(yùn)呀，加班呀，費(fèi)用蹭蹭往上漲，HOLD不住。

有些企業(yè)還有齊套率（配套率）的考核，目的是保護(hù)庫存周轉(zhuǎn)，但供應(yīng)商的延期也會在計劃的傷口上撒上一把孜然，裝配型的企業(yè)，像美卓、卡特、小松等，你說你怕不，一個BOM有10個料，3個不到，那7個你就的想辦法放著，直接拉高你的庫存，還授一個柄給銷售，人家怕你交不上貨，你想想銷售的眼神：“別看我預(yù)測不準(zhǔn)，但我要貨，你不能沒有”；倉庫也不爽，爆倉是家常便飯，要的沒有，不要的很多。

所以,計劃當(dāng)之無愧算一個點(diǎn)：計劃不準(zhǔn)還是庫存的一個爆點(diǎn)；提供這個數(shù)據(jù)的大部分是銷售部門，有辦法解決，下次我整理一個紀(jì)要出來給大伙看看，威脅最大的是一句話“計劃趕不上變化”，其實(shí)說這句話的是推卸責(zé)任，他根本不懂現(xiàn)在的預(yù)測數(shù)據(jù)過濾為計劃數(shù)據(jù)（S&OP和APS）有多牛掰。

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第二、我對技術(shù)部門頗有微詞，但事實(shí)上，我不敢說。我最怕的是技術(shù)變更，技術(shù)變更里最怕的是ECN，而不是PCN，因?yàn)閳D紙變了，買來的不行，重新再買，成本已經(jīng)被R&D踩在腳下（所以，一味的在采購價格上去解決降本這個方式有多蠢）；還有就是指定供應(yīng)商，為自己的品牌偏好找一個靚麗的借口；還有，非標(biāo)物料過多，一個BOM里，沒有幾顆是標(biāo)準(zhǔn)件，都是非標(biāo)，最可氣的是技術(shù)說：“為區(qū)別競爭對手的產(chǎn)品”；你說說氣人不，還有3個技術(shù)的“罪狀”。下次再談

技術(shù)的變化是第二個炸點(diǎn)，這個難在技術(shù)跟銷售一樣，在公司的行政地位很高，無法博弈，只能認(rèn)慫。否則就是你的情商忒低。

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第三、呆貨的威脅實(shí)際上最明顯，但很容易被忽略，比如企業(yè)增長很快，利潤也不錯，庫存多點(diǎn)就多點(diǎn)，用利潤掩蓋，還有就是一些特殊的企業(yè)，像國有企業(yè)，這些貨算國有資產(chǎn)，只要賬在，貨就必須要在，至于殘值還剩多少，交給空氣即可。就怕的是企業(yè)不是有國有性質(zhì)的、利潤一般、增速一般的那就有些麻煩；資金周轉(zhuǎn)很慢，企業(yè)效益很低；倉庫怨聲載道，貨物亂放，你問問EHS，消防通道里有什么。

我本人覺得企業(yè)呆貨的形成原因，要認(rèn)真追溯，下次可以吸取教訓(xùn)：

數(shù)據(jù)方面可以看出，結(jié)構(gòu)上導(dǎo)致庫存的原因，對癥下藥即可。解決的問題相對不難，大企業(yè)的手段多，小公司可能需要撓頭；但什么類型的公司不怕，得有合適的周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率的績效考核，否則那還不是智商稅的事嗎。有機(jī)會好好聊這個。

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最后一個是品類管理（category），我認(rèn)為最重要，別胡子眉毛一把抓，供應(yīng)商要有品類，客戶呢，同樣也要品類，不同的客戶應(yīng)該匹配什么樣的供應(yīng)商；

不管你用SWOT還是卡拉杰克矩陣還是駝峰曲線，都是在戰(zhàn)略的高度捋順供應(yīng)鏈；定位后，碰到這樣的客戶，你的供應(yīng)鏈就真的快響應(yīng)其需求：采購、計劃、物流、庫存、插單等，因?yàn)槟愕墓?yīng)鏈已經(jīng)完全達(dá)到了這樣的水平，你已經(jīng)擁有了匹配的資源，所以，用客戶類別拉動品類管理，根據(jù)客戶的特質(zhì)來匹配供應(yīng)鏈。這樣的供應(yīng)鏈很爽，很順暢-凝脂般的皮膚，順滑。

很多公司，無論什么樣的供應(yīng)商都是一本合同，然后就叫喚，不好管，合同簽不下來。

很多公司，客戶不分什么KA和GENERAL，有了貨，生產(chǎn)就搶，或者靠嗓門

很多公司，計劃就是拷貝預(yù)測，C+C然后在C+V，完事大吉，聽聽就刺激

很多公司……

很多公司，我鄭重提醒您：您家的供應(yīng)鏈，不復(fù)雜，就是亂，亂七八糟的亂。

我覺得四個問題是A級的，因?yàn)檫@四個直接影響到成本以及企業(yè)運(yùn)營（吐槽、抱怨、員工沒有安全感）威脅極大；再看看端到端的供應(yīng)鏈上的其他問題：

1、?采購成本，不難，原因你懂

2、?供應(yīng)商管理，除single外，總體問題不大

3、?質(zhì)量是概率的問題，嚴(yán)謹(jǐn)一些和量管路前移，麻煩就少一些

4、?運(yùn)輸?shù)膯栴}，資源多就可以，無論是國內(nèi)外，多些TPL

5、?倉庫，信息不要貪污，依賴RFID多追溯，沒啥大事

6、?包材循環(huán)起來，為綠色物流做點(diǎn)貢獻(xiàn)，前期麻煩，后期收獲很大

可能我過于輕描淡寫了上面的6個問題，我內(nèi)心來說，真心威脅不大，當(dāng)然了，仁者見仁，有機(jī)會一起聊聊。

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差點(diǎn)忘記，剩余半個點(diǎn)，就是這個公司負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的老大，你的能力將影響公司運(yùn)營；中國北方有句話：什么什么熊一個，什么什么熊一窩.......