簡單說，這個矩陣幫助組織在復(fù)雜的、自適應(yīng)系統(tǒng)中選擇恰當(dāng)管理行為的方法。從兩個維度判斷：

1.橫軸是確定性的程度。當(dāng)我們可以非常確定地從過去推斷和預(yù)測行動的結(jié)果。這個問題或決策也就接近確定性。而比如一個組織要切入到一個完全未知的領(lǐng)域，進行一系列與之前完全不同的業(yè)務(wù)，這就是一個不確定性極高的行為。

2.縱軸是認(rèn)同的程度。代表團隊或組織內(nèi)關(guān)于問題、決策的認(rèn)同級別。比如上面談到的行為雖然不確定性很大，那團隊是否認(rèn)可？

所以總結(jié)就是：

橫軸：因為我不懂，所以覺得難。

縱軸：因為我不懂，所以不同意。、

當(dāng)組織面臨著復(fù)雜級別（或認(rèn)同、確定性的程度）的多樣性這樣的情況時就可以應(yīng)用這個模型?；诖?，請注意下圖中紅色數(shù)字。

編號1：確定性高且大家都認(rèn)可?；谶€原論的管理邏輯幾乎都在解決這一類問題。使用從過去收集數(shù)據(jù)的技術(shù)并用之來預(yù)測將來。我們規(guī)劃實現(xiàn)成果的具體行動路徑，并且監(jiān)控實際行為和計劃之間的不同。在這個區(qū)域里，對問題和決策的管理實踐是正常的。它的目標(biāo)是重復(fù)工作，提高效率和效益。

編號2：確定性高，但不太認(rèn)可。在這個場景里，做計劃意義不大，因為確定性是很高的，要解決的是如何讓團隊更好的認(rèn)可。從而顯得管理和相關(guān)方溝通的策略就非常的重要。

編號3：確定性不高，但大家都認(rèn)可。這個場景里，因果關(guān)系就不太確定了，無法提前定義具體的道路，但團隊都認(rèn)可目標(biāo)是朝著商定的未來前進，不前進就會被淘汰。

編號4：確定性不高，大家都不認(rèn)可。在這個場景下傳統(tǒng)的計劃、愿景和談判是不夠的。這就是個混亂的區(qū)域，這里做什么計劃或者大家有什么良好的策略都其實是在冒險。

編號5：Stacey把這個區(qū)域稱之為復(fù)雜區(qū)域。傳統(tǒng)的管理方法不是很有效，然而這是一個需要高度的創(chuàng)造性，創(chuàng)新以及打破過去創(chuàng)造新穎運營模式的區(qū)域。