一，OKR應(yīng)用中主動性的價(jià)值

在OKR落地大量的咨詢案例中，我們看到組織內(nèi)部存在大量的博弈，爭論，控制，對業(yè)務(wù)對組織對目標(biāo)有著各種各樣的系統(tǒng)偏差，這一切都是因?yàn)槲覀兲幱谝粋€(gè)比較均衡，但又不完全均衡的環(huán)境下。組織不斷的創(chuàng)造角色，并通過角色產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，組織中有時(shí)候看起來只有角色沒有人，但和人卻是息息相關(guān)的。我們發(fā)現(xiàn)OKR落地實(shí)踐中的那些優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)，他們具備高度的同構(gòu)性，他們是一群志同道合自由連接的，基于共識性目標(biāo)而重新定義發(fā)展方向。

今天在萬物互聯(lián)場景下，信息的獲取與信息的流動無處不在，組織中的個(gè)體被賦能了，變得無比強(qiáng)大，個(gè)體時(shí)代的到來，我們需要重新定義組織和個(gè)體的關(guān)系，新生代員工正在深刻改寫著職場的游戲規(guī)則，OKR作為組織應(yīng)對不確定的管理工具，起源思想是目標(biāo)管理和自律，? 價(jià)值觀體現(xiàn)在公開透明和問責(zé)制，其中的問責(zé)制核心是自我問責(zé)，這一維度是OKR激發(fā)員工參與性主動性，與傳統(tǒng)組織強(qiáng)調(diào)管控，二者之間最大的差異。

二，問責(zé)制

?什么是問責(zé)制？如果員工認(rèn)為，目標(biāo)未達(dá)成是無法接受的結(jié)果，當(dāng)員工認(rèn)為必須達(dá)到事先設(shè)定的目標(biāo)的時(shí)候，問責(zé)制就成為一項(xiàng)組織能力?；貧w到我們傳統(tǒng)的組織中，如何將習(xí)慣于壓迫式管理被動式服從的員工，變成積極主動的價(jià)值創(chuàng)造者，參與感成為OKR實(shí)施中至關(guān)重要的一環(huán)。

三，OKR打造員工參與感主動性

?2019年我們服務(wù)的一家全國性的商業(yè)銀行，他們采用矩陣式管理，總行按照業(yè)務(wù)條線對分行進(jìn)行專業(yè)管控，各地分行對本地業(yè)務(wù)單元進(jìn)行行政管控，基層業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)面臨雙重管理。在OKR落地實(shí)施初期，組織中彌漫著焦慮和不安，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，我們建議率先完成員工層面的主動性參與性的轉(zhuǎn)變，結(jié)合OKR落地實(shí)施激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。

在OKR落地預(yù)熱期提升全員的主動性和參與性尤為重要，可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分層分批分人，進(jìn)行“點(diǎn)燃”，“激活”，“喚醒”。

四，點(diǎn)燃，激活，喚醒個(gè)體

如何點(diǎn)燃型個(gè)體？

給予這個(gè)群體更多表達(dá)建議和主張的機(jī)會，賦予必要的決策處理權(quán)限，聆聽對業(yè)務(wù)的獨(dú)特看法建議，給予必要的資源進(jìn)行試錯(cuò)，接受容錯(cuò)成本，支持并鼓勵(lì)重構(gòu)業(yè)務(wù)計(jì)劃，形成新的價(jià)值閉環(huán)。其中投資銀行部的小劉最為明顯，西南財(cái)經(jīng)畢業(yè)她已經(jīng)工作了5年，對于總行采用的“全國一刀切”政策，期待有一些變化和嘗試，而且主動參與設(shè)計(jì)了滿足本地化需求的產(chǎn)品，打破產(chǎn)品的高度同質(zhì)化狀態(tài)，經(jīng)總行審批后，最終商用為區(qū)域客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。

如何激活型個(gè)體？

關(guān)注到這個(gè)群體的偏好和特質(zhì)，找到其最佳效應(yīng)點(diǎn)，將個(gè)體的天賦優(yōu)勢和興趣，與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及業(yè)務(wù)屬性有機(jī)融合，產(chǎn)生自驅(qū)力，迸發(fā)出更多的智慧和自我效能。信息部的小張?jiān)诖髮W(xué)時(shí)候?qū)W得是計(jì)算機(jī)，但是他特別喜歡與人打交道，不僅與同事關(guān)系相處的很好，還經(jīng)常與銀行網(wǎng)點(diǎn)員工交流，協(xié)助客戶自助辦理業(yè)務(wù)，最終他毛遂自薦成為一名大堂經(jīng)理，持續(xù)自我學(xué)習(xí)的同時(shí)快樂工作，業(yè)績名列前茅。

如何喚醒型個(gè)體？

制造危機(jī)感，去除惰性思維和路徑依賴，時(shí)時(shí)刻刻具有危機(jī)意識，數(shù)字化時(shí)代本質(zhì)就是淘汰人，淘汰那些不愿意走出自己的舒適區(qū)，無法及時(shí)更新自我，挑戰(zhàn)自我，超越自我的人。原行政部的老汪是一名老員工，過著循規(guī)蹈矩的日子，工作狀態(tài)被動而消極，在OKR預(yù)熱期徹底被喚醒，從本職工作擴(kuò)展出很多新角色，自我提升的同時(shí)創(chuàng)造新的價(jià)值。

在點(diǎn)燃，激活，喚醒個(gè)體的過程中我們總結(jié)出：動機(jī)—愿望—目標(biāo)—行動，這樣的基本邏輯。

五，寫在最后的話

這家銀行的多數(shù)員工在OKR導(dǎo)入期間，參與了此項(xiàng)員工計(jì)劃，分行的產(chǎn)品創(chuàng)新持續(xù)涌現(xiàn)，部門的協(xié)同變得積極主動，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)探索和解題路徑持續(xù)迭代。當(dāng)然也有部分個(gè)體離開了團(tuán)隊(duì)，去尋找新的自我價(jià)值。在這個(gè)強(qiáng)個(gè)體時(shí)代，參與感將個(gè)體價(jià)值凸顯，OKR實(shí)施應(yīng)從個(gè)體的主動性開始，基于對團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的高度認(rèn)可和篤定，成員將會投入更多的時(shí)間和精力去構(gòu)建實(shí)施路徑，從而激發(fā)目標(biāo)的達(dá)成，將員工由被動變主動。