電動(dòng)知家消息，據(jù)媒體報(bào)道，多位知情人士表示，原華為全球HRBP管理部部長(zhǎng)李文智近期入職理想汽車(chē)，職位為CFO，職級(jí)M11。對(duì)此，理想汽車(chē)CEO理想發(fā)文表示，“媒體真的搞錯(cuò)了。李文智是CFO辦公室的負(fù)責(zé)人，向CFO李鐵匯報(bào)。CFO辦公室負(fù)責(zé)流程、組織、財(cái)經(jīng)的變革工作。”

理想汽車(chē)官方也向媒體表示，李文智確已入職理想汽車(chē)，為CFO辦公室的負(fù)責(zé)人，向CFO李鐵匯報(bào)。CFO辦公室負(fù)責(zé)流程、組織、財(cái)經(jīng)的變革工作。從去年底開(kāi)始，理想汽車(chē)已正式啟動(dòng)面向千億規(guī)模年收入的全面矩陣型組織升級(jí)。在原有的兩個(gè)橫向?qū)嶓w部門(mén)（戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部）的基礎(chǔ)上新增多個(gè)橫向?qū)嶓w部門(mén)，支撐公司的全面矩陣型組織升級(jí)和流程運(yùn)營(yíng)。全面升級(jí)的流程和組織將會(huì)在接下來(lái)的三年時(shí)間里全面落地，持續(xù)優(yōu)化，形成理想汽車(chē)矩陣型組織的最小運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。

李文智畢業(yè)于電子科技大學(xué)，1997年畢業(yè)后加入華為，后在華為工作了18年，前16年都在負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售，最后兩年負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源，離開(kāi)華為前他的職位是華為全球HRBP管理部部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)華為全球人才招聘及調(diào)配。在華為期間，他曾調(diào)任新疆當(dāng)過(guò)華為國(guó)內(nèi)辦事處主任，也遠(yuǎn)赴非洲，管過(guò)華為南太平洋區(qū)的印尼市場(chǎng)，他見(jiàn)過(guò)1999年華為無(wú)線市場(chǎng)規(guī)模從星星之火發(fā)展到燎原之勢(shì)，親歷過(guò)華為一路狂奔、成為全球最大的電信設(shè)備和方案提供商的快速成長(zhǎng)路，也體驗(yàn)過(guò)華為成長(zhǎng)中的至暗時(shí)刻。不過(guò)，李文智于2015年就離開(kāi)了華為，2015年4月-2016年3月任多點(diǎn)（Dmall）聯(lián)合創(chuàng)始人。2018年6月-至2022年任360集團(tuán)副總裁IoT業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。一位知情人士表示，“華為內(nèi)部針對(duì)HR有一套完整的訓(xùn)練體系，有IBM、矩陣管理、業(yè)務(wù)BP等。能做到華為HR一把手的人，一般都要求之前干過(guò)業(yè)務(wù)，且得干到內(nèi)部職級(jí)6。華為對(duì)HR一把手要求很高?！?/p>

華為公司任正非非常重視企業(yè)流程管理，注重簡(jiǎn)化企業(yè)流程，一切為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。在2017年華為質(zhì)量與流程IT管理部座談會(huì)上就有了一句經(jīng)典語(yǔ)錄：“流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡(jiǎn)化。當(dāng)然，不能簡(jiǎn)單直接減掉一個(gè)流程，因?yàn)榭赡軙?huì)產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會(huì)成功?！弊鳛橐粋€(gè)龐大的公司，沒(méi)有流程不行，工作會(huì)一團(tuán)糟亂，流程繁瑣了也不行，會(huì)降低工作效率，內(nèi)部流轉(zhuǎn)速度慢，甚至導(dǎo)致形式主義。華為在管理方面給其他企業(yè)做出了榜樣，把流程當(dāng)作提高作戰(zhàn)效率的核心工具，企業(yè)管理中過(guò)多的審批、處理流程，必然會(huì)浪費(fèi)更多的時(shí)間，因此需要簡(jiǎn)化管理流程，讓更多的時(shí)間和精務(wù)專(zhuān)注于業(yè)務(wù)、專(zhuān)注于產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量。但是好多大企業(yè)做不到這一點(diǎn)，流程很繁瑣，形式主義，效率低。早在1997年，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普后，他決定花20億邀請(qǐng)IBM來(lái)給華為做咨詢(xún)，幫助華為轉(zhuǎn)型。近20億的費(fèi)用相當(dāng)于當(dāng)時(shí)華為一年的利潤(rùn)。目前華為的流程管理系統(tǒng)也是國(guó)內(nèi)企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象。

去年第三季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，理想汽車(chē)成立以來(lái)最深刻的一場(chǎng)變革正式拉開(kāi)了大幕。這場(chǎng)變革的核心，是理想垂直職能組織的管理模式向矩陣型組織的升級(jí)。按照計(jì)劃，在接下來(lái)的三年中，理想將在原有的兩個(gè)橫向?qū)嶓w部門(mén)的基礎(chǔ)上新增五個(gè)橫向?qū)嶓w部門(mén)，并在管理流程上向集成化轉(zhuǎn)變。李想直言，到了明年。理想將邁入年收入千億級(jí)別的階段，體量的增長(zhǎng)就需要更合適的組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行適配。李想在第三季度財(cái)報(bào)會(huì)上表示，矩陣型組織管理模式的最大特點(diǎn)，就是可以保證企業(yè)全流程的質(zhì)量管理，用一個(gè)例子來(lái)理解：“橫向團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)路徑的規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)和修補(bǔ)，縱向團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是造車(chē)、開(kāi)車(chē)、運(yùn)營(yíng)車(chē)，高質(zhì)量的道路配合高水平的車(chē)隊(duì)，就可以在商業(yè)上產(chǎn)生良性循環(huán)”。在劃分矩陣組織的同時(shí)，矩陣內(nèi)部的管理流程也有章程，在未來(lái)3年，理想將逐步落地DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、BT&IT、LTD、IFS這七個(gè)一級(jí)流程，形成理想矩陣組織的最小運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。理想所采用的諸多管理流程，也在許多大公司身上可以找到影子。比如華為，就曾在業(yè)務(wù)開(kāi)始騰飛的2000年前后，從IBM引進(jìn)了DSTE、IPD、IPMS、ISC等一系列管理方法論。