曾幾何時(shí)，業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Rebuilding，BPR）風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩，為諸如IBM、華為等陷入困境的企業(yè)重新注入活力，再度崛起。由此獲得了企業(yè)CEO的青睞，紛紛走上了BPR之路。

然而B(niǎo)PR風(fēng)光的好日子沒(méi)多久，就遭到了眾多企業(yè)的質(zhì)疑，尤其是中國(guó)的企業(yè)，總有那么些水土不服的感覺(jué)。那么，事實(shí)是否真的如此呢？其實(shí)不然，我們先來(lái)總結(jié)一下企業(yè)在BPR過(guò)程中的6大誤區(qū)。

誤區(qū)1：戰(zhàn)略不明，流程先行。明明企業(yè)的戰(zhàn)略意圖還不明確，要攻下哪座山頭也還猶豫不決，卻寄希望于流程再造照亮前進(jìn)之路，這就好比一個(gè)迷茫的旅人，開(kāi)著一輛馬力十足的F1賽車(chē)，卻不知要往何處去。

誤區(qū)2：高層放羊，基層蒙圈。高層對(duì)流程不重視，不關(guān)心，把流程再造的重任全部壓在中層、甚至基層身上，導(dǎo)致流程格局偏低，部門(mén)銜接不暢，成為部門(mén)內(nèi)的操作手冊(cè)，最多是各部門(mén)主管扯皮的產(chǎn)物。

誤區(qū)3：把流程狹隘地理解為制度。很多企業(yè)管理者，包括很大一部分資深管理者，誤以為流程=制度。殊不知，制度是靜態(tài)的，字體要求不管過(guò)程；而流程就要提要求，更要關(guān)注過(guò)程。前者一般適用于財(cái)務(wù)、行政、人事管理等管理領(lǐng)域，而后者則適用于企業(yè)的所有管理領(lǐng)域，尤其是價(jià)值增值流程。

誤區(qū)4：認(rèn)為按流程作業(yè)就可以了，至于流程的效果、產(chǎn)出，則不關(guān)心。流程不僅是告訴作業(yè)者，要怎么做，更要告訴作業(yè)者標(biāo)準(zhǔn)是什么，要達(dá)到什么樣的效果。如果沒(méi)有流程評(píng)價(jià)方法，各級(jí)員工很容易陷入按部就班的官僚主義的行為模式。

誤區(qū)5：有了流程就萬(wàn)事大吉，員工會(huì)自覺(jué)按流程作業(yè)。此言差矣，如果沒(méi)有定期的嚴(yán)格稽核、監(jiān)督，又有誰(shuí)會(huì)自覺(jué)自愿地為自己加上那么多的限制呢？我們不能過(guò)高估計(jì)人性的自律性，也不能過(guò)高地估計(jì)員工對(duì)工作的熱愛(ài)。

誤區(qū)6：只要導(dǎo)入OA系統(tǒng)，一切走電子流，流程自然順暢了。這就是典型的買(mǎi)櫝還珠思維，企業(yè)導(dǎo)入OA系統(tǒng)是趨勢(shì)也是必然，但它是流程優(yōu)化的果，而不是因，切不能倒果為因。如果在內(nèi)部流程還一團(tuán)糟，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到必要的成熟度時(shí)，就貿(mào)然導(dǎo)入電子流程，唯一的結(jié)果就是把糟糕的流程給固化下來(lái)，而且還會(huì)形成路徑依賴，以后想要變更都是一件頭疼的事。

當(dāng)然BPR的誤區(qū)還有不少，有待企業(yè)管理者和流程從業(yè)者進(jìn)一步挖掘。當(dāng)我們認(rèn)為BPR水土不服時(shí)，不妨自問(wèn)自答一番，我們正確理解、正確實(shí)施流程再造了嗎？

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