01

人力資源管理進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代

人力資源發(fā)展到這個(gè)，我們叫做3.0時(shí)代了。

第一個(gè)時(shí)代當(dāng)然是這個(gè)人事管理；

第二個(gè)時(shí)代是戰(zhàn)略人力資源管理；

第三個(gè)時(shí)代就是人力資本價(jià)值的管理時(shí)代。

我們粗略的做了三個(gè)區(qū)分，這三個(gè)階段人力資源管理，其實(shí)大多數(shù)企業(yè)還處于連戰(zhàn)略人力資源管理都沒(méi)有進(jìn)入的階段。

所謂的戰(zhàn)略人力資源管理就是說(shuō)人力資源管理要承接戰(zhàn)略，承接公司戰(zhàn)略，這是一個(gè)核心，很多企業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不到的。

所以我們講3.0時(shí)代是因?yàn)橛幸恍╊I(lǐng)先的企業(yè)比如像華為他就進(jìn)入了所謂的人力資本價(jià)值管理的時(shí)代。

我們知道管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：過(guò)去100年的管理學(xué)主要針對(duì)的是非知識(shí)型的勞動(dòng)者，就是比如說(shuō)藍(lán)領(lǐng)工人，將非知識(shí)型的勞動(dòng)者的工作效率通過(guò)管理提升了很多倍，這是管理人的貢獻(xiàn)。

但是知識(shí)型的勞動(dòng)管理者，他們的管理方面呢，其實(shí)我們知道德魯克有一本書叫《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，其實(shí)就提出了這一點(diǎn)，就是知識(shí)型勞動(dòng)者的管理其實(shí)管理學(xué)還沒(méi)有形成一套可借鑒的理論和操作體系。

也就是管理學(xué)在這一方面還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實(shí)踐的。

相對(duì)于非知識(shí)管理者呢，知識(shí)勞動(dòng)者的掌控欲、權(quán)力欲無(wú)論是廣度還是深度還是強(qiáng)度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)非知識(shí)型勞動(dòng)者。

知識(shí)型勞動(dòng)者是一群有能力、有野心的特殊的人，他們天然對(duì)這個(gè)權(quán)利有熱愛、有偏好。

所以我們講使命感、事業(yè)心，其實(shí)就是要有雄心，要有對(duì)權(quán)力、對(duì)追求、對(duì)目標(biāo)要有熱情、要有偏好的，那不是躺平的。

所以說(shuō)人力資源進(jìn)入3.0時(shí)代，進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，首先要明確實(shí)際上是由于這個(gè)人逐步變成了知識(shí)型的工作者。

那知識(shí)型的工作者如何管理是一個(gè)難題。

比如說(shuō)富士康他的員工70%可能是藍(lán)領(lǐng)階層，他的生產(chǎn)方式更多的依賴于自動(dòng)化，依賴于信息化、智能化，所以說(shuō)他的員工呢就是所謂的這個(gè)非知識(shí)型勞動(dòng)者。

但是呢，由于操作這些自動(dòng)化的工具其實(shí)也需要很多技能，甚至有些公司包括我們做咨詢的公司，他的技工甚至有些KPI指標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候會(huì)考核說(shuō)，他手下的技工技師是不能有流失的，因?yàn)榱魇Э赡艿礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。

那像富士康這種企業(yè)呢，他的員工其實(shí)屬于我們叫做藍(lán)領(lǐng)，叫做知識(shí)階層，他不是純粹的藍(lán)領(lǐng)，他們也有很多技能，也有很多知識(shí)。

華為呢這家公司的20多萬(wàn)人，基本上都是中高層的知識(shí)工作者，然后呢他的員工基本上都擁有所謂的勞動(dòng)力，同時(shí)還包括這個(gè)勞動(dòng)力知識(shí)轉(zhuǎn)化成的這種人力資本。

所以說(shuō)他能參與分享公司的利潤(rùn)，分享公司的剩余價(jià)值。

在過(guò)去的30年，華為這個(gè)勞動(dòng)者和股東的平均年收益比例為3:1 ，這是他們的高管在這個(gè)文章中寫的，跟經(jīng)常收看我們節(jié)目的網(wǎng)友說(shuō)一下，我們所有說(shuō)的這個(gè)數(shù)字性的或者引用性的話，都是有據(jù)可源可查的，不是亂說(shuō)的。

如果有觀眾想聽，我們可以詳細(xì)的解讀，我們從哪里查的，我們叫做六脈神劍，這六脈神劍呢是六種最大來(lái)源。

比如說(shuō)華為公開的心聲社區(qū)任正非的原始講話，華為公開的三個(gè)出版物，有《華為人》，華為人報(bào)紙這個(gè)是很多年前，就幾十年了已經(jīng)有，《華為文摘》，還有《管理優(yōu)化報(bào)》。

這些我們都是有原始資料的，所以那些污蔑我們的同行也好，還有眼紅者也好，就要知道我們可不是亂說(shuō)的，然后這是一種來(lái)源。

另外就是學(xué)者研究論文，我們知道像管理世界、南開管理評(píng)論、管理學(xué)報(bào)都有相應(yīng)的學(xué)者對(duì)華為的研究，那這里面肯定也是相當(dāng)有權(quán)威的。

包括還有一些華為的我們叫做“御用專家”，所謂的比如人大的六君子，還有一些研究華為的很多人寫的書，他們會(huì)采訪華為的高管，他們的書里面的引用來(lái)源，這也是信息比較可靠的。

那還有比如說(shuō)我們公開的資料，網(wǎng)絡(luò)文章，華為離職員工的發(fā)言呢，還有我們認(rèn)識(shí)的很多華為專家，我們交流的知識(shí)，這些知識(shí)會(huì)相互之間進(jìn)行驗(yàn)證。

所以我們就能得到，我們可以很有信心的說(shuō)我們解讀的華為，解讀的這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，像華為這樣的企業(yè)，我們是做了大量研究的，不是信口開河的。

過(guò)去30年，華為的勞動(dòng)者和股東的平均年收益比是3:1 華為長(zhǎng)期以3:1的基調(diào)來(lái)調(diào)節(jié)勞動(dòng)者和股東之間動(dòng)態(tài)收益。

什么意思呢?

在華為一個(gè)員工如果他同時(shí)是股東，因?yàn)槿A為有2/3員工，大概13萬(wàn)人都是股東，就是所謂的虛擬股或者是持有TUP這些，都是所謂的既是勞動(dòng)者，既是拿工資也能拿分紅。

所以才叫做勞動(dòng)者和這個(gè)資本者或者打引號(hào)的資本家他是同為一體的，所以他們有迸發(fā)了巨大的動(dòng)力對(duì)抗美國(guó)的打壓，這也是核心的原因之一。

所以任正非曾經(jīng)也說(shuō)過(guò)華為是一個(gè)功利性組織 ，功利性集團(tuán)，所以說(shuō)大家是來(lái)賺錢的，所以要把錢分好。

02

人力資源管理的根本目的是什么？

我們講人力資源管理的根本目的呢，是要有四個(gè)目的。

第一個(gè)目的是要激活人的價(jià)值創(chuàng)造的潛能。

因?yàn)槲覀冏龉芾?，管理其?shí)是成本，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)管理是成本，那管理既然是成本，那你產(chǎn)生效益，不然我們不要做管理了，我們養(yǎng)這么多干部干什么。

那我們管理者呢或者是公司要求的管理者起的作用呢，首先是要激活每個(gè)人，每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造潛能。

每個(gè)人潛能是無(wú)限的，即便一個(gè)生產(chǎn)線的一個(gè)普通工人，那實(shí)際上他也有自己的追求，有自己的使命感，他不只是為了賺一筆錢，這是我們強(qiáng)調(diào)的我們?yōu)槭裁唇腥X激勵(lì)，也是這個(gè)原因。

第二個(gè)呢就是說(shuō)打造組織客戶價(jià)值創(chuàng)造和市場(chǎng)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力。

就是要把組織提供的產(chǎn)品或者服務(wù)轉(zhuǎn)化成這個(gè)客戶認(rèn)可的價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)價(jià)值，這個(gè)是終極目標(biāo)。

第三個(gè)的話就是要實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有短期的比如說(shuō)1到3年，有長(zhǎng)期的，3到5年甚至更長(zhǎng)。

那這一組織戰(zhàn)略目標(biāo)可不只是財(cái)務(wù)目標(biāo)，用我們比如說(shuō)這個(gè)平衡積分卡BSC來(lái)看，那實(shí)際上除了財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有組織成長(zhǎng)、內(nèi)部流程，有相應(yīng)的所謂的“土壤肥力”，或者是一些軟性的指標(biāo)。

那就是組織戰(zhàn)略目標(biāo)其實(shí)有很多。

第四個(gè)的話就是實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值的成長(zhǎng)。

就是人要自我增值、自我提高，要對(duì)人進(jìn)行賦能。

這也是我們?nèi)肆Y源管理3.0時(shí)代的一個(gè)重要標(biāo)志，就是不只是人要變成人力資本，他要自我激發(fā)，他要把自己的知識(shí)轉(zhuǎn)成人力資本，要享受這個(gè)剩余價(jià)值的分成。

未來(lái)要形成所謂的合伙制的企業(yè)，都要有這個(gè)伙伴式的，而不是說(shuō)上下級(jí)、雇傭者、打工者，不是這樣的概念。

那就要實(shí)現(xiàn)什么？人的價(jià)值的成長(zhǎng)。

所以這4個(gè)呢，是我們?nèi)肆Y源管理的根本目的。

03

人力資源管理要讓好人不吃虧，壞人不得志

我們經(jīng)常說(shuō)，人既是工具也是目的，這點(diǎn)就體現(xiàn)的非常清楚。

人力資源管理的核心是人力資源的價(jià)值鏈的管理。我們經(jīng)常說(shuō)價(jià)值鏈，那什么叫做價(jià)值鏈呢？

華為他自己總結(jié)了一套，其實(shí)也是人大的教授在輔導(dǎo)他們中共同總結(jié)的，很早以前就總結(jié)過(guò)，曾經(jīng)有一位人大教授寫過(guò)這篇文章，我們都有相應(yīng)的原始記錄，都有原始資料，第一個(gè)是什么，科學(xué)的價(jià)值創(chuàng)造。

第二個(gè)是什么呢，科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)。

第三個(gè)是什么呢，科學(xué)的價(jià)值分配。

我們加了個(gè)科學(xué)的，實(shí)際上原來(lái)是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配、價(jià)值評(píng)價(jià)這三位一體，就先來(lái)做價(jià)值創(chuàng)造，然后呢就是比如說(shuō)實(shí)現(xiàn)了財(cái)富，實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值，然后呢再做科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)。

比如績(jī)效評(píng)價(jià)、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、任職資格評(píng)價(jià)、干部評(píng)價(jià)、組織氛圍評(píng)價(jià)、組織績(jī)效評(píng)價(jià)等各種評(píng)價(jià)。

我們有一本書未來(lái)正在準(zhǔn)備出版，叫《科學(xué)評(píng)價(jià)》，這也是一個(gè)大出版社跟我們合作的。

那這個(gè)呢就是叫評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)好了以后怎么呢，才能進(jìn)行分配，如果你評(píng)價(jià)不好就沒(méi)有辦法分配，叫做科學(xué)的價(jià)值分配。

分配就分什么呢，分物質(zhì)價(jià)值，分這個(gè)比如說(shuō)職位晉升，分權(quán)利、分名譽(yù)等等，所以我們有這3個(gè)價(jià)值循環(huán)。

價(jià)值管理我們說(shuō)是人力資源管理的核心，包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。

像我們講價(jià)值鏈條，從采購(gòu)到生產(chǎn)到客戶交付，類似于組織價(jià)值鏈條一樣，人力資源管理也有這么一個(gè)價(jià)值鏈條。

人力資源價(jià)值鏈管理要做到價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，我們叫做全力的價(jià)值創(chuàng)造。

第二叫科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，就是評(píng)價(jià)一定要公平、公正、公開。

我們要科學(xué)，如果績(jī)效考核和績(jī)效管理評(píng)價(jià)不科學(xué)，那績(jī)效管理的應(yīng)用比如應(yīng)用到激勵(lì)上去那可能就沒(méi)辦法科學(xué)，那就會(huì)影響績(jī)效管理的作用，也就影響科學(xué)評(píng)價(jià)的作用。

第三個(gè)叫做合理的分配價(jià)值。

核心在于合理，就是價(jià)值分配沒(méi)有絕對(duì)的公平，沒(méi)有絕對(duì)公正，也沒(méi)有絕對(duì)的公開。

所以我們說(shuō)，科學(xué)評(píng)價(jià)是要公開、公平、公正，但是沒(méi)有絕對(duì)的，所以要合理的分配價(jià)值。

多少錢是多呢，比如你的貢獻(xiàn)對(duì)組織貢獻(xiàn)很難完完整整的衡量，只能說(shuō)大概差不多，相對(duì)公平就已經(jīng)很不錯(cuò)了，管理是科學(xué)和藝術(shù)，在這一點(diǎn)也體現(xiàn)出來(lái)了。

那我們經(jīng)過(guò)所謂的人力資源價(jià)值管理這三個(gè)過(guò)程，最終目標(biāo)就是讓好人不吃虧，就是華為叫做努力的奮斗者，從這個(gè)勞動(dòng)者到奮斗者，到卓有成效的奮斗者，這有幾個(gè)階梯的。

包括思想上的奮斗，不只是行為上的奮斗，還有思想上的奮斗，可以很有錢。

因?yàn)槿A為的很多員工，特別是中高層干部這個(gè)收入還是頗豐的，尤其是隨著電信行業(yè)這幾十年的大發(fā)展，包括現(xiàn)在華為的整體利潤(rùn)還是不錯(cuò)的。

雖然我們看整體華為利潤(rùn)只有大概，華為公開的財(cái)報(bào)大概是8%-10%左右凈利潤(rùn)，但實(shí)際上大家知道這是扣除了大概有占銷售額10%-15%的研發(fā)費(fèi)用之后的凈利潤(rùn)。

你就知道實(shí)際上這個(gè)利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀的，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)這個(gè)好人不吃虧。

所以說(shuō)要讓這些奮斗者能更加有這個(gè)成就感，更加有這個(gè)價(jià)值收入。

那壞人不得志，就是你沒(méi)有奮斗，沒(méi)有成果展現(xiàn)，那你不能說(shuō)是因?yàn)榕鸟R屁，因?yàn)檫@個(gè)會(huì)做價(jià)值呈現(xiàn)，然后就能夠得到好的價(jià)值分配，這個(gè)叫做壞人不能讓他得志。

第三個(gè)就是讓貢獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)。

就是你可能不是領(lǐng)導(dǎo)，不是卓越成效的奮斗者，但是你是一般的勞動(dòng)者，華為被稱為比如說(shuō)職員，職員隊(duì)伍中一般勞動(dòng)者。

用任正非的話來(lái)說(shuō)，要快樂(lè)的度過(guò)平凡的一生。

這種貢獻(xiàn)者也能得到合理的回報(bào)，就是我們經(jīng)常講利益分配核心在一句話，就是要各得其所，這是德者，使人各得其所。

這是我們講人力資源要圍繞著三大價(jià)值展開：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。

作者：許OK(許惠文)

來(lái)源：中天鈞策咨詢二部

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