? ? ? ??波士頓咨詢公司，簡稱BCG，是一家著名的全球性企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。

? ? ? ??關(guān)于亨德森，他廣為人知的身份是波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人。然而少有人知道，亨德森是公司戰(zhàn)略的開創(chuàng)者之一。管理史學(xué)家沃爾特·基希勒三世（Walter Kiechel III）在他的著作《戰(zhàn)略之王》中將亨德森和邁克爾·波特等4人并稱為為“戰(zhàn)略四王”，可見其歷史地位。這次選取了亨德森在1989年為《哈佛商業(yè)評論》撰寫的文章《戰(zhàn)略起源》，此標(biāo)題意在類比達(dá)爾文的著作《物種起源》，總結(jié)亨德森的戰(zhàn)略思想。自1963年創(chuàng)建以來，BCG公司把亨德森的戰(zhàn)略規(guī)劃思想傳播給了無數(shù)的客戶，可以說影響了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的圖景。

一、自然競爭之道

? ? ? ??讓我們來談?wù)剳?zhàn)略。1934年，以“數(shù)理生物學(xué)之父”聞名的莫斯科大學(xué)教授高斯 （G. F. Gause）發(fā)表了一組實驗結(jié)果。他將兩只同屬的原生動物放進(jìn)一個瓶子，提供充足的食物，結(jié)果顯示，如果這兩只小動物物種不同，就可以一同生存下去，若物種相同則無法共存。高斯由此得出競爭排斥原理（Principle of Competitive Exclusion）：兩個生存條件相似的物種不可共存。

? ? ? ??由此可見，競爭在戰(zhàn)略出現(xiàn)之前許久便已存在。自從有生命，就有了競爭。最早的單細(xì)胞生物需要特定資源以維持生命。若資源充足，生物數(shù)量便一代代增加。隨著生命的演進(jìn)，這些簡單生物成為更復(fù)雜的生物賴以生存的資源，食物鏈就這樣環(huán)環(huán)向上發(fā)展。若兩個物種開始為同一類生存資源競爭，其中終有一方被取代。若無制衡力量讓每個物種在符合各自習(xí)性的不同棲息地生活，以此保持平衡穩(wěn)定，那么同一地區(qū)內(nèi)的兩個物種只有一方可存活。

? ? ? ??早在幾百萬年前，復(fù)雜的競爭交互作用網(wǎng)絡(luò)便已形成?，F(xiàn)存物種中有編目的已達(dá)百萬，每一種都具有獨(dú)特優(yōu)勢可用于競爭其生存所需資源，此外尚有百萬余種未經(jīng)生物學(xué)編目分類。每時每刻都有數(shù)千個物種滅絕，又有更多物種出現(xiàn)。如何解釋這種現(xiàn)象？答案是多樣性。環(huán)境越是豐富多樣，具有潛在顯著差異的變量越多，就越有可能造就具有獨(dú)特優(yōu)勢的不同物種。但與此同時，環(huán)境越是豐富多樣，潛在競爭對手就越多——于是競爭也就更加激烈。幾百萬年來，自然界的競爭毫無戰(zhàn)略可言。由于機(jī)率法則，競爭者碰巧發(fā)現(xiàn)了最適宜自己特性的資源組合。這不是戰(zhàn)略，而是達(dá)爾文主義自然選擇，其根基是適應(yīng)性和適者生存法則。同樣的模式存在于所有系統(tǒng)中，商業(yè)也不例外。

? ? ? ??隨機(jī)因素或許是生態(tài)圈競爭和商業(yè)貿(mào)易競爭中無所不在的一大影響因子。隨機(jī)性決定著怎樣的突變和差異個體能夠生存并將差異傳至下一代。留下較少子息的生物會被取代，最適應(yīng)環(huán)境的生物取代其他生物。生理與結(jié)構(gòu)上的特征進(jìn)化發(fā)展，以適應(yīng)競爭激烈的環(huán)境。行為模式同樣在演進(jìn)，并且逐漸內(nèi)化成為本能反應(yīng)。

二、商業(yè)競爭之本

? ? ? ??事實上，商業(yè)競爭和生物競爭同為逐漸進(jìn)化模式，惟獨(dú)一點不同。商業(yè)戰(zhàn)略家可以運(yùn)用想象力和邏輯能力來推進(jìn)競爭的影響，加快變化速度。換言之，想象和邏輯成就戰(zhàn)略。若無此二者，行為和策略只能依循直覺，抑或條件反射的結(jié)果。不過，想象力和邏輯僅僅是在競爭性平衡中影響變化的諸多因素之中的兩個。戰(zhàn)略還需要有理解自然界中復(fù)雜競爭網(wǎng)絡(luò)的能力。倘若所有公司都無限增長，總體市場勢必擴(kuò)大至無窮無盡。地球空間有限，無限增長自是不可能。競爭者都想將對手淘汰出局。適者生存，要么取代對手，要么發(fā)展到無需與對手爭奪同等資源的程度，惟如此方可繁榮。這樣的演進(jìn)過程如何解釋？商界競爭者為何達(dá)到平衡狀態(tài)？

? ? ? ??別忘了高斯的競爭排斥原理。以同樣方式求生的競爭者不可共存，自然界如此，商界亦然。可共存的公司必有不同之處，足以成為本公司獨(dú)到的優(yōu)勢。數(shù)個競爭者持續(xù)共存，這種現(xiàn)象本身就證明它們各自的優(yōu)勢互不相容。這些公司也許看上去相似，實則屬于不同的物種。想想沃爾瑪、華潤萬家、華聯(lián)和易購，這些百貨商店的商品、服務(wù)對象和運(yùn)營區(qū)域皆有重疊，但是為求生存，它們不得不各自在一些重要方面彰顯特色，主導(dǎo)市場的不同部分，各自面向不同的消費(fèi)者群體，抑或提供不同的價格、服務(wù)及商品。

? ? ? ??而區(qū)分商業(yè)競爭者的可能是價格、功能、時間效益（即時滿足和盡快滿足的區(qū)別）和地點效益（供暖與制冷系統(tǒng)罷工時，原廠技術(shù)專家不如本地修理工有用），?也可能只是消費(fèi)者對某一產(chǎn)品及其供應(yīng)商的看法。事實上，在幾種相差不大的消費(fèi)品間做選擇時，印象往往是進(jìn)行對比的惟一參照。這便是廣告可發(fā)揮作用的所在?？傊?，公司可以多種不同方式對這些因素加以組合，因此競爭性共存始終有著多種可能性。但也正因為如此，每家競爭公司都有變更自身的特點。擴(kuò)大自身優(yōu)勢的多種可能性。那么，商業(yè)中的進(jìn)化能提前計劃嗎？這就是戰(zhàn)略存在的目的。

三、戰(zhàn)略定義之基

? ? ? ??戰(zhàn)略是指一種為指定行動計劃以發(fā)展與整合公司競爭優(yōu)勢所做的細(xì)致調(diào)研。于公司而言，這項調(diào)研是一個要反復(fù)進(jìn)行的過程，第一步就是認(rèn)清本公司所處的位置和所掌握的資本。最危險的對手是那些與你最相似的對手。與競爭對手間的不同就是你獨(dú)到優(yōu)勢的基礎(chǔ)。倘若你的生意可以維持運(yùn)營，你就已經(jīng)具備了某種競爭優(yōu)勢，不管多么微小、多么難以察覺。若非如此，你早已陷入客戶流失速度高于獲得速度的境地了。你的目的是要擴(kuò)大自身優(yōu)勢，而這似乎只有讓其他公司的市場份額受到損失方能實現(xiàn)。

? ? ? ??然而追求市場份額，卻幾乎與尋找彩虹盡頭埋藏的金子一樣無用。你到不了彩虹盡頭，即使到了也找不到金子。如果你的公司還在經(jīng)營，你已經(jīng)在自己的市場中擁有了100%的市場份額，你的競爭對手也是同樣。真正的目標(biāo)是擴(kuò)大自己市場的規(guī)模。但無論你自己的市場擴(kuò)大還是縮小，你的市場份額都是100%。認(rèn)清目前你的市場是什么、在哪里，你的銷售對象是誰。要生存，就要100%地把握目前這個市場。然而要發(fā)展壯大，你必須擴(kuò)大市場，保持獨(dú)特優(yōu)勢，勝過所有可能向你的顧客銷售商品的競爭者。

? ? ? ??因此企業(yè)必須擁有勝過競爭對手的獨(dú)到優(yōu)勢，否則無法生存。不幸的是，不少企業(yè)在自身運(yùn)營處于劣勢的重要領(lǐng)域投入競爭——往往付出了巨大的代價，最終仍然無可避免地被淘汰出局。一個例子就是德州儀器公司（Texas Instruments）試水個人計算機(jī)。德州儀器公司開發(fā)了半導(dǎo)體，公司的根基是制造半導(dǎo)體儀器，被淘汰出個人計算機(jī)行業(yè)的原因不言自明。

? ? ? ??許多高管正是因為找不到自己公司具有競爭優(yōu)勢的潛在市場，才對市場份額趨之若鶩。想想埃德賽爾牌汽車（Edsel，福特公司1957年推出的大型轎車，生產(chǎn)之初被寄予厚望，進(jìn)入市場后卻備受冷遇，兩年后停產(chǎn)，其失敗被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)衰退和消費(fèi)偏好把握失當(dāng)?shù)墓餐Y(jié)果。），再想想福特野馬。富士施樂公司（Xerox）開發(fā)了復(fù)印機(jī)，IBM為何無法成為這一領(lǐng)域的主要競爭者？柯達(dá)公司何以主導(dǎo)美國大型商務(wù)復(fù)印機(jī)市場？可口可樂公司何以主導(dǎo)日本軟飲料市場？

? ? ? ??而市場份額究竟是什么？Grape Nuts牌麥粉在它自己的市場中有100%的市場份額，在早餐谷物市場中份額略低，在包裝食品市場份額更低，在開架包裝產(chǎn)品市場份額繼續(xù)降低，在美國食品市場份額很低，在世界食品市場中幾不可見，在消費(fèi)支出總額中幾乎可以忽略不計。所以市場份額只是沒有意義的數(shù)字，除非用本公司與競爭對手重合的邊界來定義市場。而這個邊界正是兩家公司在潛在消費(fèi)者眼中等量齊觀的重點。困難在于將己身優(yōu)勢的邊界拓寬進(jìn)入潛在競爭對手的市場，并且避免對手侵入己方市場。真正具有優(yōu)勢的競爭者能夠提高消費(fèi)者所得的性價比，同時在成本和售價間保有更高的差價利潤。這份額外的收益可以投入發(fā)展，也可以落進(jìn)公司所有者的腰包。因此雖然競爭是永恒的，但是市場份額純屬胡說八道。

四、戰(zhàn)略競爭之要

? ? ? ??戰(zhàn)略競爭可使公司演進(jìn)時間縮短，讓需要經(jīng)過幾代演進(jìn)的競爭性轉(zhuǎn)變在短短數(shù)年內(nèi)發(fā)生。戰(zhàn)略競爭自然并非新事，其要素早在人類對智力、想象力、資源積累和協(xié)調(diào)行為加以綜合以發(fā)起戰(zhàn)爭之時便已經(jīng)驗證并投入使用，不過，戰(zhàn)略競爭在商業(yè)的運(yùn)用相對較為新鮮。戰(zhàn)略對商業(yè)生產(chǎn)力影響之深遠(yuǎn)，或可與工業(yè)革命對工業(yè)生產(chǎn)力產(chǎn)生的影響相媲美。戰(zhàn)略競爭的基本要素如下：

? ? ? ??1、將競爭行為作為一個包含競爭者、消費(fèi)者、資金、人和資源各要素不斷交互的體系進(jìn)行理解的能力；

? ? ? ??2、運(yùn)用此種理解預(yù)測某一特定戰(zhàn)略行動將如何重新促成競爭性平衡的能力；

? ? ? ??3、永久性改作他用的資源、即使收益因此受到影響；

? ? ? ??4、準(zhǔn)確預(yù)測風(fēng)險并可以穩(wěn)妥調(diào)配資源的能力；

? ? ? ? 5、采取行動的意愿；

? ? ? ??這些要素乍一聽似乎是做任何普通投資都需滿足的基本要求，但是戰(zhàn)略不止這么簡單。戰(zhàn)略無所不包，需要組織上下全體人員做好覺悟、做出貢獻(xiàn)。競爭者若未能就對手的戰(zhàn)略行動做出反應(yīng)并切實部署自己所掌握的資源，可能會導(dǎo)致當(dāng)前競爭形勢反轉(zhuǎn)。因此我們說戰(zhàn)略競爭可以縮短公司演進(jìn)的時間。

? ? ? ? ?然而自然界的競爭則沒有這些特點。自然界的競爭普遍是即時相互作用中的臨時對策，改變某一物種特征行為的方式有著保守的天性。與之相比，戰(zhàn)略投入較為從容，經(jīng)過深思熟慮，邏輯縝密，卻會在較短時間內(nèi)造成徹底的改變。自然競爭是進(jìn)化，戰(zhàn)略競爭則是革命。

? ? ? ??自然競爭經(jīng)由一系列低風(fēng)險、漸進(jìn)式的試驗和失誤產(chǎn)生作用，在此過程中嘗試各種微小改變，對有益的變化予以保留，無須預(yù)測，無須配置資源，起作用的是物種的適應(yīng)性。自然競爭最終可演化出精妙復(fù)雜且十分高效的存在形式，譬如人類正是這樣的完成品。然而，未加管理的改變試錯要耗費(fèi)數(shù)千世代的時間，往往跟不上迅速變化的環(huán)境和競爭者的適應(yīng)速度。而戰(zhàn)略通過資源配置而在競爭關(guān)系中促成徹底的改變，能夠緩和其革命性特征的只有兩種基本抑制力：

??其一是失敗，失敗帶來的影響可能與成功同樣深遠(yuǎn)

??其二是警惕的防御者相對進(jìn)攻者而言的天然優(yōu)勢

五、戰(zhàn)略興起之源

? ? ? ??成功通常取決于競爭者的文化、觀念、態(tài)度和特征行為，以及競爭者對彼此的認(rèn)識。正因如此，地緣政治、軍事和商業(yè)中都會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：長時間的平衡戛然而止，迅速轉(zhuǎn)為競爭關(guān)系。戰(zhàn)爭與和平交相更替，由來已久。自然競爭在和平時代仍在繼續(xù)。然而在商業(yè)中，和平正在變得越來越稀少。若有一家鋒芒畢露的競爭者公司發(fā)布了成功的戰(zhàn)略，其他所有與之競爭的公司一定會以同等程度的遠(yuǎn)見投入同樣多的資源予以回?fù)簟?/span>

? ? ? ??1975年，英國陸軍部開放了其關(guān)于第二次世界大戰(zhàn)的存檔文件。仔細(xì)閱讀這些關(guān)于“另一種戰(zhàn)爭”的記載，讀者也許會在總體上對戰(zhàn)爭詳情和戰(zhàn)略產(chǎn)生別的想法，特別是對表面戰(zhàn)略和實際戰(zhàn)略間的差異有所思考。顯而易見，某場戰(zhàn)役的結(jié)果往往取決于對參戰(zhàn)方意圖、能力以及行為的非常主觀的評價。但在公開記錄前，唯有親自參與其中的人們認(rèn)同這一點。歷史學(xué)家和其他論者將勝負(fù)歸因于杰出的軍事計劃或機(jī)遇。

? ? ? ??同樣是在1975年，愛德華-威爾遜出版了《社會生物學(xué)》，綜合種群生物學(xué)、動物學(xué)、基因?qū)W和動物行為學(xué)開辟了一門里程碑式的學(xué)說，構(gòu)建了從社會行為方面理解各種物種間資源競爭的框架。這套綜合分析是筆者所知最近似于競爭現(xiàn)象通論的分析路徑，為人類這一物種獨(dú)有的商業(yè)行為和經(jīng)濟(jì)競爭提供了豐富的類比和參考。站在生態(tài)鏈頂端的人類依然是生態(tài)環(huán)境中的一員，所以對于商業(yè)競爭，也許達(dá)爾文是比經(jīng)濟(jì)學(xué)家更好的導(dǎo)師。

? ? ? ??關(guān)于商業(yè)競爭的經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論流于簡單化，沒有實際價值，與其說是幫助理解，不如說是阻礙。這些理論在一個固定、靜止的財產(chǎn)與合同法律體系中，假設(shè)通過市場交換進(jìn)行互動的個體理性地采取于己有利的行為，參照系是“完全競爭”——這種理論抽象產(chǎn)物從未存在過，也不可能存在。

? ? ? ??而查爾斯-達(dá)爾文于1859年出版的《物種起源》則恰恰與之相反?！段锓N起源》為發(fā)展商業(yè)戰(zhàn)略勾勒出了成果豐碩的前景，也為其提供了出發(fā)點：“一些人有著根深蒂固的錯誤觀念，認(rèn)為對一個地區(qū)的棲息者最重要乃是物理環(huán)境；但我認(rèn)為，對于棲息者來說，一般而言更為重要的成功要素是該棲息者必須與之競爭的其他棲息者的天性，這點無可置疑。

本文部分轉(zhuǎn)載自微信公眾號“戰(zhàn)略人MiS”，作者慎思君慎

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