進化島上常有同學(xué)問我這樣的問題。

如何系統(tǒng)學(xué)習(xí)組織管理？團隊出現(xiàn)了內(nèi)耗的問題，核心原因是組織能力不足，具體該怎么做？

組織問題，是健康問題。一個組織不健康，就像“手無縛雞之力”。當我們舉不動重的東西的時候，通常是“冰凍三尺非一日之寒”，甚至積重難返。只能從今天開始，天天健身。但很多人都想要跳過辛苦健身，直接舉起大象。學(xué)渣的認知是給大招，立竿見影，立刻得分；如果學(xué)渣能意識到補基礎(chǔ)，他也不至于是學(xué)渣。很多焦頭爛額的創(chuàng)業(yè)者、管理者的認知就是，教給我大招?？墒牵?strong>但凡能認識到補基本功，他們也不至于焦頭爛額。還是慢慢來吧。管理，請練好基本功。今天我們就回歸管理最基礎(chǔ)的經(jīng)典，和你認識三個人。（本分享來自進化島社群日常）

回歸原點，標準化。

說到組織管理，可能很多人都能侃侃而談一些觀點，一些新潮的詞匯。這無異于舍本逐末。南開大學(xué)副教授呂峰老師說，

管理不是時裝周，不必為落伍而焦慮。管理者也不是演員，沒必要去做時代理念的引領(lǐng)者。

管理沒有花里胡哨的概念。我們引用亞里士多德的“第一性原理”來看，很多問題就能豁然開朗。

每個系統(tǒng)中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除。

這種探尋事物本質(zhì)的思考方式，后世被應(yīng)用于各個領(lǐng)域。包括馬斯克在解決特斯拉電池問題也用到了它。最初，一輛電動車至少需要85千瓦時的電池，而這種電池的成本要超過5萬美元。比一輛車的售價還貴。這怎么可能吸引用戶購買呢？必須得降低電池價格。于是，馬斯克按照“第一性原理”，分兩步解決問題。第一步，從原料入手。選擇盡可能更便宜的原材料渠道；第二步，從流程入手。選擇效率盡可能高的程序。這兩步分別抓住了電池貴的根本原因，逐一實現(xiàn)后，成功使特斯拉電池價格降到了行業(yè)最低，即每千瓦時100美元左右。那么，管理中的根本問題是什么呢？呂峰老師指出，管理要實現(xiàn)的就是用有效率的方法，實現(xiàn)效益。這是管理的“第一性原理”，也是管理的本質(zhì)。為了實現(xiàn)這個目標，一代代管理學(xué)家都在不斷探索。1911年，泰勒出版了《科學(xué)管理原理》。這本書被稱為管理學(xué)的開山之作，自此企業(yè)主們開始對管理有了模糊的認識，對效率有了方法的指導(dǎo)。直到現(xiàn)在，很多企業(yè)依然需要學(xué)習(xí)泰勒，學(xué)習(xí)100年前的理論。因為它是基本功中的，基本功。因為直到今天我們還做的不足。他的科學(xué)管理方法是怎么解決效率問題的呢？泰勒自己是技術(shù)工程師出身，整天都浸在工廠車間里，他發(fā)現(xiàn)工人們最大的一個問題，總愛偷懶。但這，不怪他們。因為當時車間里，多勞者和少勞者都拿一樣的工錢，做的好的人也不會得到額外的獎勵。所以出于人的本性，大家都開始紛紛摸魚。就形成了惡性循環(huán)。那怎么辦呢？泰勒想到了三點。第一，要給工作制定標準。因為沒有統(tǒng)一的標準，大家不知道怎么做才是好的。工作成果良莠不齊。第二，要讓能者多得。大鍋飯的工資發(fā)放，埋沒了優(yōu)秀的人。只有區(qū)別化的薪酬，才能讓工人體會到自己勞動的價值。第三，要分工明確、各司其職。混亂意味著低效，每個人要明確自己的職責(zé)。后來，我們在福特工廠、豐田生產(chǎn)中，都能看到泰勒的影子。他無疑是跨時代的。直到今天，很多企業(yè)依舊沒有補好標準化這堂課；沒有補好分工明確這堂課；沒有補好能者多得這堂課。但企業(yè)不能僅僅依靠機械化的流水線生產(chǎn)。泰勒工程師的身份限定了他對管理者的想象，而和他同時代的另一位大家。為管理者描畫了一個清晰的職能畫像。

管理者的五項職責(zé)。

管理者要求的是綜合能力。1916年，法約爾出版了《一般管理與工業(yè)管理》。提出了管理者的5大職責(zé)，計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。
1）計劃（Plan）：“就是探索未來、制定行動計劃”。呂峰老師說，

一個人隨機應(yīng)變，是非常難得的特質(zhì)。但一個組織，不能隨機應(yīng)變。

雖然外部環(huán)境是不確定的、是快速變化的，但是，計劃可以改，但不能沒有。就像是帶士兵去攻下堡壘。敵方可能有新的支援，天氣可能會突然打雷下暴雨，自己的兵可能也會有身體的突發(fā)情況。但即便如此，管理者也需要制定符合當下的攻克計劃，哪些人掩護，哪些人狙擊，什么時候沖鋒，哪些人候補。只有有了計劃，大家才能朝著同一方向發(fā)力，才有統(tǒng)一的行動注意力，才有可能實現(xiàn)目標。當然，計劃一定100%正確嗎？未必。計劃趕不上變化。當你真的想去精益求精做到最好時，反而會陷入自相矛盾的境地。西蒙的“決策理論”告訴我們，人不可能獲得世界上100%全部的信息，自然也無法做出100%準確的決策。管理者日常的計劃是從工作中發(fā)現(xiàn)的問題中來的。做出的計劃，未必是最理想的。但一定是在實踐中相對合理和有效的。舉個簡單的例子。SWOT分析方法，是很多人在做決策時都會選擇的工具。它是不是100%完美呢？未必。那為什么依然那么受歡迎？因為它在某些場景中很有效。一個決策不是一本萬利的。隨著外界信息的再次變化，它依舊需要不斷調(diào)整。在這個過程中，一直保持good或許遠比追求great重要。
2）組織（Organize）：“就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)”。完成高效的工作，需要資源的支持。不僅僅是物質(zhì)資源，還有組織資源。要做好大管家的角色。合理配分，維持組織的公平和秩序。
3）指揮（Command）：“就是使其人員發(fā)揮作用”。指揮，就是要讓團隊所有成員，真正發(fā)揮出自己的能力，實現(xiàn)團隊整體的獲益。怎么樣做好指揮者？至少，至少要對業(yè)務(wù)足夠熟悉，對團隊足夠了解。
4）協(xié)調(diào)（Coordinated）：“就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量”。工作是在各部門的配合中完成的。各部門步調(diào)一致，才能把計劃推行下去。怎么保證大家都在一個頻道上對話？就需要管理者從中協(xié)調(diào)。
5）控制（control）：“就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行”。“控制”這個詞，可能會有歧義。它的意思是指，管理者必須抓好過程，確保它有條不紊的進行。王建和老師在進化島的閉門分享中強調(diào)了，戰(zhàn)前有沙盤，戰(zhàn)后應(yīng)當有復(fù)盤。管理者應(yīng)當苛求過程，釋懷結(jié)果。如何抓好過程？極細的顆粒度。之前進化島有同學(xué)提問，如何做好銷售管理。原思科大中華區(qū)總裁林正剛說過一句話，

銷售流程的核心，是管理pipeline數(shù)量，和增加的速度。而不是只盯著合同額。

從上到下會有，了解客戶、識別機會、確認機會、提交方案最后成交談判、回款。它應(yīng)該是一整個系統(tǒng)，非常具體。甚至，具體到銷售的紀律。紀律，不是考勤的紀律。而是對結(jié)果負責(zé)，對過程檢查的紀律。
管理者的職責(zé)，就好比開一輛車。車要去哪里，意味著要定一個好的目標；車會不會走錯路，會不會多繞遠路，意味著要有一個好的戰(zhàn)略；車開著開著不會零部件故障，不會散架吧，所以一個好的組織設(shè)計很重要；那么應(yīng)該怎么設(shè)計呢？有流程規(guī)范，還有權(quán)責(zé)利對等，還有價值觀的保證等等。法約爾也是工程師出身，后來還自己創(chuàng)辦了一所煤炭公司。所以對管理者這個角色，也有了更全面的認知。他發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)之所以能良好運轉(zhuǎn)，不僅僅有生產(chǎn)部門的高效執(zhí)行，不僅僅有財務(wù)、調(diào)達等等職能部門的密切配合。更重要的是，要有管理工作的統(tǒng)領(lǐng)。如果用一個金字塔來表示的話，管理工作立于公司所有活動之首。它是重中之重。所以，發(fā)現(xiàn)了嗎？管理者從來都是組織要做好業(yè)績，最重要的角色。《阿里巴巴管理三板斧》的作者王建和老師在進化島的一次閉門分享中說道，

目標完不成，是因為管理者沒有想清楚策略。所以團隊伙伴掙不到錢，管理者需要自省。

當然，成為優(yōu)秀的管理者，只有對事負責(zé)的能力還遠遠不夠。流程、分工、薪酬等等這些外部的激勵，雖然好用、雖然穩(wěn)定、雖然便捷，但不夠“走心”。如果你麾下的員工不是足夠認同，不是足夠的熱愛，就難以成事。

發(fā)掘內(nèi)在的熱愛。

前段時間資深心理咨詢師武志紅老師來潤米接受采訪。他在采訪中說道，熱愛與否，對一個人的成事與否起到了決定性作用。很多時候，人選擇的糾結(jié)，執(zhí)行過程的痛苦和焦慮，都源自于他違背了熱愛。對員工來說，也是如此。管理者該怎么做才能激發(fā)大家的熱愛呢？解決這個問題，我們來請出今天的第三位嘉賓。心理學(xué)家馬斯洛。這位嘉賓，你一定很熟悉。他的需求五層次理論，被大家廣泛應(yīng)用在營銷、組織管理的分析上。他認為人都有五種不同層次的需求，自下往上分別是吃飽喝足的生理需求、遮風(fēng)避雨的安全需求、得到關(guān)愛與關(guān)注的歸屬感需求、被尊重被需要的社會需求以及自我實現(xiàn)的需求。這五層需求，分別代表了人在不同階段最迫切需要的。而最迫切的，才是能夠激勵他的主要原因。而最頂層的，自我實現(xiàn)需求。是這五種需求中，最有價值的?！霸谧晕覍崿F(xiàn)的創(chuàng)造性過程，會產(chǎn)生一種‘高峰體驗’的情感。這時候，人處于最激蕩人心的時刻，是人的存在的最高、最完美、最和諧的狀態(tài)?！蹦敲丛趺磳崿F(xiàn)這種“高峰體驗”？我和你講個故事。樊登老師的團隊一年的收入規(guī)模是10個億。但是有一次我和樊登老師對談時，他對我說，我生活主要在北京，但“大部隊”在上海。平時幾乎不怎么管。天哪，不怎么管，還能做到10個億。是有什么“魔法”嗎？樊登老師說，其實沒什么魔法。我們一開始也走過彎路。覺得用低基本工資+高獎金的方式，可以最大程度激勵員工。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多時候出于私心，為了拿到獎金，動作會變形。這對組織的損害是巨大的。后來我相信最有創(chuàng)造力的工作，一定來自于熱愛，一定來自于他有內(nèi)在的自驅(qū)力和創(chuàng)造性。所以我們逐漸摒棄了靠提成、獎金的激勵方法，而是給大家固定的高工資。盡所能填補員工的后顧之憂，盡可能不用獎金束縛住他們的創(chuàng)造力，盡可能不用提成去縮短他們的見識。這樣才能最大程度的發(fā)揮創(chuàng)造性。而不是成天想著怎么完成多一點點的業(yè)績，怎么多賺一點點的錢。這樣的狀態(tài)，是干不出漂亮事情的。只有管理者用足夠的善意，去激發(fā)員工內(nèi)心足夠的善意時，這事兒才能成。

最后的話

今天，我們認識了三個人。泰勒，和他的科學(xué)管理。法約爾，和他的管理者五職責(zé)。馬斯洛，和他的需求五層次。他們都是管理歷史長河中的璀璨群星之一。他們的理論提出，距今都近100年了，都是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。但，就是這樣的基礎(chǔ)，今天我們還有很多都沒做好、做到。這些都是扎扎實實的基本功。從今天起，扎馬步、練梅花樁，把基礎(chǔ)打好。只有如此，才有企業(yè)的結(jié)實不倒的“廣廈”。最后的最后，和大家分享一個故事。這也是前段時間做客讀書會直播間的，南開大學(xué)副教授呂峰老師講的。在1920年代后期美國經(jīng)濟大蕭條的時候，很多投資者都急著拋售股票，大多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)，只有少數(shù)幸運兒得以幸存。這些幸運兒得以存活，只是因為運氣好嗎？當時華爾街有一個投資者，名叫馬丁德爾。他在分析這些企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)鍵性的參數(shù)：管理質(zhì)量。得以存活的企業(yè)，無一都在這一參數(shù)上，表現(xiàn)良好。當我們面對外部不確定性的時候，管理，是那個向內(nèi)生根的堅定因素。從今天起，請做好管理。從今天起，請練好管理的基本功。