先鋒領航集團是美國公募基金領域的先驅(qū)，更有業(yè)內(nèi)人士認為它引領了美國的指數(shù)投資時代。其創(chuàng)始人約翰·博格，被譽為“指數(shù)基金之父”，巴菲特稱他為美國投資者做出了“真正實際的貢獻”，是先鋒領航的精神領袖。

約翰·博格對充斥在金融、商業(yè)、個人生活中的“過度”現(xiàn)象，進行了審視，他提醒我們每個人，用“足夠”的視角，重新看待成本與價值、投機與投資、復雜與簡單、計算與信任、商業(yè)與專業(yè)、銷售與服務、管理與領導力、功利與品格等核心問題。

因為這些問題的答案，對追求真正的成功來說，尤為重要！

本期，泰普洛領導力萃取了博格對管理和領導力的核心內(nèi)容，提煉為打造美好長青組織的10條原則，建議每一位領導者細讀。以下敬請enjoy：

在《足夠》一書中，博格先生首先提醒我們：

我們生活在一個既美好又悲哀的時代。美好之處在于，在全球范圍內(nèi)，經(jīng)濟發(fā)展的成果從未如此廣泛和繁榮；而悲哀的是，隨之而來的“過度”泛濫，也從未像今天這樣普遍。

在商業(yè)世界中，持續(xù)蔓延的貪婪，不僅影響到金融界和企業(yè)界，還顛覆了很多人的職業(yè)價值觀。它把本應建立在信任基礎上的系統(tǒng)，變成一個以計算為基礎的系統(tǒng)，我們每個人都變成了算法的一部分。

足夠。

這個簡單的詞匯，蘊含的哲思，讓人陷入沉思。不管是人生與價值觀，投資與財富，還是管理與領導力，博格都提醒我們要有“足夠”的概念！

博格在商界摸索60年，其中有40年擔任著領導者的角色，任威靈頓管理公司CEO近9年，擔任先鋒領航集團CEO長達22 年。

因此，用他自己的話講，他從自己”廣泛的、第一手的、經(jīng)常是來之不易的經(jīng)驗“出發(fā)，并提煉和總結出給領導者的原則和建議。

他引用了1972年時任麻省理工學院校長霍華德·約翰遜演講時的一段話：

一個優(yōu)秀的組織和機構，必須被悉心關注和培養(yǎng)。即便它犯了錯，我們也一定要繼續(xù)保持關心。

所有為它工作的人，所有擁有它的人，所有享受它的服務的人，以及所有管理它的人，都必須承擔起這個重任。

每一個有責任感的人，都必須關心，真誠投入地關心影響著自己生活的機構。

從本質(zhì)上講，所有原則的核心信息，都始于關懷。

法則 1關懷是組織的靈魂

1989年，他第一次跟先鋒集團的員工，談及“關懷” 。

首先，關懷是一件相互的事情。

這包括每一位員工，最高層和基層員工之間的互相尊重。加入公司的每個人，都應該也將會因這份有價值的工作，而被禮貌、坦率、友好、尊敬地對待。

其次，關懷還包括為每一位加入的員工，提供晉升發(fā)展、參與創(chuàng)新的機會。

博格認為，先鋒是一家企業(yè)，需要很多人來做日常例行工作，但任何一個崗位都很重要。如果想讓整個組織運作得更有效，那么不管一位員工從事哪個崗位，一定要投入全部熱情。畢竟，他們是站在第一線，比其他人更清楚問題出在哪里，也更清楚應該如何解決問題。

還有，打造具有吸引力和高效的工作環(huán)境，提供有意義的交流計劃，以及支付合理的薪酬。

1989年時，博格先生把他認為的組織靈魂——“關懷”，作為常識講述出來。而在今天，這些內(nèi)容已經(jīng)內(nèi)化為先鋒集團的文化，任何一條都無法忽略。

在這個越來越冷漠和商業(yè)化的世界，博格和前麻省理工學院校長霍華德·約翰遜一樣，相信組織的成功取決于——對所有與組織息息相關的成員的深切關懷。

法則 2忘記“員工”，領導“船員”

1974年，先鋒集團剛創(chuàng)立，博格就希望能回避“員工”，這個讓人無法聯(lián)想到團隊精神和合作的詞，來代表這家新公司的企業(yè)精神。

他找到了——“船員”。

“船員”是航海用語，這個詞的目的是向守護神納爾遜上將致意。而“先鋒”的公司名，也是以他指揮的戰(zhàn)艦命名。

約翰·博格談到先鋒領航集團Vanguard時，說：

當我準備設立公司時，我接觸到了這本《大英帝國的海軍成就——1789到1817》。

當我讀到納爾遜勛爵，在他的旗艦先鋒號甲板上，向全體船員宣布勝利消息時，我立馬就知道我已經(jīng)找到了公司的名字。

我希望我們這個新的艦隊，可以控制共同基金的海域。

“員工”，在博格看來，是描述那些朝九晚五、按部就班工作，總是悶不作聲，領取固定薪水，且周末必須放假和休息的人。

而“船員”，雖然初聽起來，有點兒奇怪，卻讓人聯(lián)想到積極、奮發(fā)、忠誠關懷。

船員，是團隊中的一員，他們愿意為了一段不虛此行的航程，團結合作；盡己所能，避免成為團隊的短板。

在博格心中，他想領導的，正是這樣一群感情深厚、互相依賴的船員。

法則 3以人為本 將領導力的重心放在“人”上

1980 年，先鋒資產(chǎn)規(guī)模首次達到 30億美元。

在慶功會上，他呼吁船員們，要擁有——工作的技能，創(chuàng)造所需的想象力，對產(chǎn)品的誠信，對目標的判斷力；在危難時刻的勇氣，在逆境中的幽默感，在有所成就時的謙卑。

而之后的30多年，他一直毫不猶豫地在堅持著同樣的標準。

至于價值觀，從先鋒成立的第一天，他就決心做到“以人為本”。這么多年來，博格反復強調(diào)，要將客戶和團隊成員，視作“對上帝誠實、腳踏實地的普通人，他們都有自己的希望、恐懼和財務目標”。

在實踐中，這意味著，先鋒務必竭盡所能：

為客戶服務，審慎管理客戶的資產(chǎn)，懷有同理心，以公平公正的態(tài)度，誠信對待客戶。

有趣的是，這些標準和價值觀，博格從不寫在工作手冊上。相反，在工作手冊上，他只寫了一條看起來很簡單，卻能涵蓋一切的規(guī)定：

“做正確的事。如果你不確定某件事是否正確，就問問你的領導。”

為什么這樣要求？因為“好的道德，就等于好的生意”！古希臘詩人荷馬，在長篇史詩《奧德賽》中，就寫下：

且聽忠告，并將之傳播；

公平交易，終將帶來更多利潤。

博格認為，市面上有太多探討企業(yè)管理與公司策略的書或者文章，但很少看到把商業(yè)領導力的重心放在“人”上。

稻盛和夫在《心》的13條法則：一切始于心，終于心中也講到：對企業(yè)來說，比起科學技術，比起經(jīng)營戰(zhàn)略等，人心才是最根本的問題。

法則 4組織中的每個人都需要發(fā)展領導力

強大的團隊，需要優(yōu)秀的領導者，并且優(yōu)秀的領導者一定要具有德行！

博格把“領導者”定義為，發(fā)起并帶領大家按照既定原則執(zhí)行計劃，最終達成目標的人。

從CEO 到其他高管、從項目負責人到基層任務負責人，不管哪個層級的領導者，都可以發(fā)揮領導力，都需要激勵和說服他人一起努力，朝著一個有價值的目標攜手前進。

想要建立偉大的組織，必須找到最恰當?shù)?，能夠描述目標、使命和愿景的語言，以傳達最準確的理念和最崇高的理想。

法則 5行勝于言——你的行為比語言更重要

不管是管理者還是領導者，最糟糕的行為莫過于光說不做。

因此，不管你宣揚的是什么理念，一定要將其融入實踐。如果你希望別人信任你，你就要做一個值得信任的人。如果你希望大家努力工作，你自己就要努力工作。如果你希望同事跟你說實話，你就要坦誠相待。

你需要經(jīng)常在公司里走動，到各部門或基層走走。深人基層，是領導者必須具備的關鍵素質(zhì)之一。

從辦公桌走出來，看看那些真正在基層工作的人，如收發(fā)室的管理員、保安、程序員、會計，還有你的日常工作所依賴的每個人。

法則 6不要過度管理 推動世界運轉(zhuǎn)的，是品格，而不是數(shù)字

不管是我們的人生還是工作，最重要的事情，往往都是無法被衡量的。

有句老話說：“如果你能計算它，就能管理它?！辈└裾J為，這句話是阻礙我們建立偉大組織，評估現(xiàn)實經(jīng)濟世界的障礙。因為推動這個世界運轉(zhuǎn)的，是品格，而不是數(shù)字。比如：

對于賦予我們?nèi)松c事業(yè)意義的美德，我們要怎樣去衡量呢？仁慈、親切和誠信，又該如何衡量呢？激情、熱愛和信任，可以定價嗎？開朗愉悅的聲音和一點點自豪感，能為我們的人生增添多少樂趣呢？

博格引用凱恩斯的描述：

企業(yè)是建立在對未來收益精確計算的基礎上，是一種最純粹的偽裝！我們需要動物精神，一種自發(fā)的行為沖動。如果動物精神不再，樂觀的天性受挫，我們就只能依靠數(shù)學上的期望，那么企業(yè)注定會衰落，甚至消失。

法則 7認可每個人的成就 一個人也可能改變世界！

先鋒在成立之初，就率先制訂了“員工表彰計劃”。自1980年實行以來，直到今天仍在進行，基本上沒有什么改變。

博格在任期間，每個季度，他都會在船員面前，親自給其中的一位，頒發(fā)先鋒領航集團卓越獎。

這個獎，先由船員相互投票，再由高層開會研究，最后評選出獲獎人；頒給最有團隊精神、最善于與同事合作、最努力服務客戶和同事、最有上進心以及最有才干的人。

每季度的卓越獎，有6-10個名額，獲獎人會得到1000美元的支票，還會得到一塊小獎章，刻著：“一個人也能改變世界！”

卓越獎的意義，是為了給大家強化一個信念：先鋒十分重視每個人，對組織的貢獻。

在博格卸下先鋒領航集團董事長職務后，他還是會找每位獲獎人來辦公室坐一坐，聊上一個小時，還會送每位獲獎人一本親筆簽名的書，并在書中夾上一張紀念他們這次獲獎的藏書票。

博格相信：這些獲獎人的力量也許很渺小，但他們能感動公司上下，而且他們可以幫助自己保護和傳播先鋒的精神財富。

法則 8忠誠是相互的

真正優(yōu)秀的領導者，一定會確保自己，給予下屬等量的忠誠

很少有領導者不需要下屬效忠，但很多人只會要求下屬向自己效忠，自己卻從不對下屬忠誠。真正優(yōu)秀的領導者，一定會確保自己，給予下屬等量的忠誠。

1988年，博格就跟船員們說，

“僅要求普通員工忠于公司，公司卻不做出對等承諾的做法，是不正確的；而絕大多數(shù)公司，要花很長時間，才能明白這個道理”。

“雙向忠誠”的概念，成為了先鋒集團的傳統(tǒng)。

具體是如何做的呢？

20世紀80年代，當先鋒的業(yè)務和財務的基礎都穩(wěn)固后，就開始用行動證明公司對船員的忠誠。

通過先鋒領航集團合伙人計劃，每名船員進入公司后，都可以分享到幫投資者賺到的回報。每名船員都可以分享公司的盈利，而且不用投入一分錢。而在當時，只有先鋒一家公司敢于采用這樣的做法。

由于先鋒的盈利，主要源于以下幾方面:1. 低成本優(yōu)勢(即基金管理費率，低于主要競爭對手)2. 基金表現(xiàn)超過或低于競爭對手的程度3. 資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢

因此，隨著公司的成本越來越低、基金業(yè)績越來越好、資產(chǎn)規(guī)模越來越大，公司盈利也隨之大幅增加！每名船員都持有一定數(shù)量的公司份額，份額數(shù)量會隨著工作年限和職務級別的提升而增加。

每年6月，船員們都會收到一張支票，金額通常是年薪的30%。博格認為，實行這個計劃的本質(zhì)，就是共享公司所有權。

法則 9用長期視角進行領導和管理

盡一切可能專注于長期機會，企業(yè)品格，是企業(yè)長期發(fā)展的根基

領導企業(yè)，是一項嚴肅、艱難、坎坷且壓力重重的旅程。

博格提醒領導者們，這個旅程的關鍵就在于——盡一切可能專注于長期機會，不要被短期困難嚇倒。

他經(jīng)常提醒船員：一旦你決定了自己是要做長期生意還是短期買賣，大多數(shù)正確的決策，就很容易做出了。

不妨這樣想:

人們對企業(yè)的淺顯印象，大多來自腦海中的想象、媒體上膚淺的標題，以及企業(yè)偶爾遭遇的短期挑戰(zhàn)。這一切，都會讓我們忽略真正重要的部分。

事實上，滿足消費者需要，以合理的價格提供好產(chǎn)品與好服務的能力，才是企業(yè)永久的真實面貌。

沒錯，當經(jīng)濟環(huán)境不景氣時，客戶對企業(yè)的印象也許會短暫改變。但是，隨著時間的推移，人們對企業(yè)(甚至是股票價格)的印象，總會如實反映企業(yè)真正的價值。

因此，我們一定要把團隊當作長期資產(chǎn)來管理，領導者和管理者也一定要具備長遠的眼光。

博格特別提醒企業(yè)領導者們：避免在經(jīng)濟短暫下滑時裁員，在薪酬方面不要過于吝嗇，不要因為短期的預算緊張就削減員工福利，永遠不要武斷地設定不合格人員的比例，永遠不要!

稻盛和夫在《冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫》中，也講到：

回顧這半個多世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經(jīng)濟蕭條。70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟蕭條。

哪怕企業(yè)因蕭條而陷入虧損，即便許多企業(yè)解雇員工，我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)。

如果一位領導者能以長期視角指導實踐，你就能創(chuàng)造良好的環(huán)境，也能建立持續(xù)長期的組織。企業(yè)品格，是企業(yè)長期發(fā)展的根基。

法則 10勇往直前

不管情況好壞，都要勇往直前

這個座右銘，是博格一家人的座右銘，而他正是依靠這句話，撐過了很多人生和管理企業(yè)的艱難時刻。

它出自美國第30任總統(tǒng)卡爾文·柯立芝說的一段話:

世界上沒有任何事情比堅持更重要。

才能沒有那么重要，懷才不遇的人隨處可見。天才也一樣，一事無成的天才比比皆是。教育也沒那么重要，受過教育的廢物充斥著這個社會。

只有堅持和決心，才是無所不能的?！坝峦鼻啊边@句口號，已經(jīng)幫助人類解決了很多問題，未來也將如此。

很多領導者從直覺上明白，在狂風暴雨的環(huán)境里，當事情進展很不順利時，一定要勇往直前。然而，卻沒有幾個領導者意識到，在陽光燦爛的日子里，在事情進展得很順利時，我們同樣需要勇往直前。

博格想提醒所有的領導者們，好日子和壞日子都會過去。最好的做法是，不管情況好壞，都要勇往直前。

以上就是約翰.博格在80多歲時，寫下的建立美好且長青組織，領導者必備的10條法則。這些法則，也在提醒領導者們，要踐行“足夠”的核心思想。

博格給我們每個人的“足夠”提醒和建議

2000年前，古羅馬詩人賀拉斯曾說：

恪守中庸之道的人，不僅要避開簡陋的茅屋，也要避開令人羨慕的宮殿。

這是一個似乎對“足夠”沒有概念的時代。企業(yè)如此，個人更是如此。

對“足夠”沒有概念，使我們大部分人在更廣闊的生活中，誤入歧途。

我們忙于追逐成功的假兔子，常常向那些轉(zhuǎn)瞬即逝而最終毫無意義的事低頭，而不去珍惜那些無法被量化，但其實是永恒的東西。

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。