“我們究竟什么時候才能做好所有這些工作呢？”這是我們經(jīng)常從新上任的管理者那里聽到的問題。在他們剛上任幾周或幾個月的時候，我們通常就告訴他們，成功的管理者應(yīng)該關(guān)注三個關(guān)鍵的因素：建立信任感，建立團隊，以及建立更廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)。

但令人沮喪的是，他們中的大多數(shù)人很少能夠在新的崗位上按時完成計劃要做的事情。管理者常常把大部分的時間花在解決意想不到的問題上，為的是確保團隊按時、按預(yù)算、按標(biāo)準(zhǔn)順利完成工作。他們的很多時間都被日常工作占據(jù)，以至于絕望地感到自己正在失控。

真正該干的事情總是被一拖再拖。事實上，上面所說的三大關(guān)鍵因素，對于一個人有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)能力而言，具有實質(zhì)性和根本性的影響。原因如下：

建立信任感

成功的領(lǐng)導(dǎo)者從根本上來說就是具有影響他人的能力，而信任則是這種能力的基礎(chǔ)。因為你無法影響任何不信任你的人。因此，管理者必須努力培養(yǎng)與其共事的每個人對他的信任感。他們需要通過展示信任的兩個基本組成部分來做到這一點：能力和品格。

能力并不意味著要成為團隊里的常駐專家；相反，它意味著對工作內(nèi)容有足夠完整的理解，以便對工作做出可靠的決策，并有勇氣在成員知識、經(jīng)驗不足的地方提出問題。品格則意味著根據(jù)超越個人利益的價值觀作出決定并采取行動，也就是真正關(guān)心工作，關(guān)心他們?yōu)橹ぷ鞯目蛻簦o論是內(nèi)部客戶還是外部客戶），關(guān)心正在做工作的人。如果人們相信你的能力和性格，他們就會相信你能夠做出正確的事情。

建立一個真正的團隊

并通過它進行有效的管理

一個有效率的團隊是由一個共同的、令人信服的目標(biāo)聯(lián)系在一起的，這個目標(biāo)是基于共同的價值觀。在一個真正的團隊中，成員之間的聯(lián)系是如此強大，以至于他們能夠真誠地相信，整個團隊會一起成功或失敗——如果團隊輸了，沒有人會贏。

除了共同的目標(biāo)和價值觀念，強大的團隊還必須具備參與的規(guī)則，該規(guī)則對成員如何合作有明確或隱含的解釋——例如，什么樣的沖突是允許的，什么樣的沖突是不允許的等等。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要確保，創(chuàng)造一個真正的團隊所需的所有要素——目的、價值觀、規(guī)則——全部到位，然后通過團隊進行管理。因此，他們不會說：“因為我是老板，所以就按我說的去做吧?！倍钦f：“為了團隊去做吧?！焙笳唢@然是一個更有效的舉措。在一個真正的團隊中，成員們重視自己的成員身份，并且努力不讓同事失望。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立并利用這些強大的關(guān)系來塑造成員們的行為。

建立人際網(wǎng)絡(luò)

每個團隊都需要依賴外部人員和團隊的支持與合作。有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者會積極主動地建立和維護這些關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其中不僅包括當(dāng)下工作所需要的人，還包括團隊實現(xiàn)未來目標(biāo)所需要的人。

毫無疑問，這是大多數(shù)新上任的管理者所面臨的當(dāng)務(wù)之急。他們往往認為“人際網(wǎng)絡(luò)”是一種操縱性的組織政治活動，要求他們假裝喜歡別人，只是為了從別人那里得到什么回報。新手管理者們努力超越這種利益考量?？上У氖?，在這個過程中，他們不必要地限制了自己和團隊為了良好的目標(biāo)而影響他人的能力。建立人際網(wǎng)絡(luò)的確有可能帶有很強的政治性和利益考量，但是如果他們誠實、公開并且真誠地希望建立對雙方都有利的關(guān)系，那情況就不同了。

正是在闡述了這些工作的必要性之后，我們聽到了這樣一個問題: “我們什么時候才能建立信任感，建立團隊，并建立廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)？我們除了每天必須要做的所有事情之外，還要怎么做呢？”

我們的答案是，“三個關(guān)鍵因素”及其所包含的一切內(nèi)容都并非需要獨立執(zhí)行的任務(wù)。相反，強大的、有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在日常事務(wù)中把自己的管理工作貫穿其中。

他們是如何做到這一點的？

首先，他們在日常工作中利用各種機會來展示自己的能力，通過提出有見識的問題和富有洞察性的建議來建立員工對自己的信任感。同時也利用日常的決策和選擇來闡明價值觀，表達自己對員工和客戶的關(guān)心。這些管理者展示自己，但并非以自我為中心。他們展示自己知道什么，相信什么，重視什么，通過這些做法來表明自己是一個值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。

其次，他們借助日常工作中的問題和危機來建立團隊，并提醒成員們團隊的目標(biāo)和團隊的價值觀念。優(yōu)秀的管理者用這些術(shù)語來解釋他們的決定。那些違反了規(guī)則的團隊成員會被立即指出，例如對彼此不尊重或者那些把自己的利益置于團隊利益之上的人。由于這些規(guī)則適用于所有成員，包括領(lǐng)導(dǎo)者，因此他們會要求團隊成員在領(lǐng)導(dǎo)者忘記這些規(guī)則中的任何一條時，同樣追究領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

最后，他們會利用日?；顒犹峁┑臋C會，例如部門主管的定期會議，甚至在電梯里的偶然會面，來建立和維持與團隊外其他同事的關(guān)系，從而建立廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)秀的管理者會有意識地以一種既能解決問題又能培養(yǎng)長期關(guān)系的方式，來處理涉及到另一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的問題。他們積極主動地與外界分享信息，讓那些團隊外的人也能從中受益。同時鼓勵自己的團隊成員在與外人打交道時也采取同樣的方法。

很明顯，這些只是優(yōu)秀的管理者利用日常工作來承擔(dān)更深層次的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的幾種方式，但是你肯定已經(jīng)得其要旨了。以上就是成為一名高效管理者而不被挑戰(zhàn)壓垮的秘訣所在。

琳達 · A · 希爾、肯特 · 萊恩巴克 | 文

琳達 · A · 希爾（Linda A.Hill ）是哈佛商學(xué)院華萊士·布雷特·多納姆工商管理教席教授，《如何領(lǐng)導(dǎo)天才團隊》(Collective Genius: The Artand Practice of Leading Innovation)一書的合著者。

肯特 · 萊恩巴克（Kent Lineback）是一名商業(yè)管理訓(xùn)練導(dǎo)師，有近30年的企業(yè)和政府組織的領(lǐng)導(dǎo)及管理經(jīng)驗。他是《如何領(lǐng)導(dǎo)天才團隊》(Collective Genius: The Artand Practice of Leading Innovation)一書的合著者。

張振濤|譯? ? 周強|校