一些管理者容易把所有奉承、表揚，都?xì)w功于自己個人的魅力，認(rèn)為人們對待他的方式源于他出眾的領(lǐng)導(dǎo)才干。但是實際上人們對他的態(tài)度可能是源于對他的職務(wù)和權(quán)力的考慮。職務(wù)所帶來的權(quán)力讓他失去了對很多事物的辨識能力。那么，CEO們和其他高管該如何應(yīng)對權(quán)力？??

我所見過和共事的大多數(shù)CEO已為這一職務(wù)準(zhǔn)備了數(shù)年時間。在他們進入中層管理層之后，他們中的大多數(shù)人便意識到，做一個好的領(lǐng)導(dǎo)人比做一個好的執(zhí)行者更為重要。很多人都有自己的故事，有的經(jīng)歷了各種困難；有的會談?wù)搯T工的微觀管理；有的是因為自己的無理要求破壞了整個團隊的士氣；還有的人因為沒有給予足夠的時間和重視而失去了一名絕佳的團隊成員。

大多數(shù)人都度過了這些困難的經(jīng)歷，而且更重要的是，從中吸取了教訓(xùn)。他們學(xué)會了放權(quán)，并支持下屬開展其工作。他們學(xué)會了觀察團隊的倦怠和不服從跡象。他們非常擅長發(fā)現(xiàn)誰需要得到表揚，誰需要支持，誰會因成就而獲得動力，誰需要非常親密的同事關(guān)系，即便與老板之間也是這樣。他們掌握了打造更強大團隊、應(yīng)對沖突以及協(xié)商的訣竅。

人們可能會覺得，這些人在經(jīng)歷了這些事情之后已能夠勝任CEO這一職務(wù)，不是嗎？不一定。讓我們看看幾年前我碰到的CEO詹姆士。

詹姆士所經(jīng)歷的事情比我上述提到的還要多。事實上，作為一名內(nèi)部候選人，他在上任CEO一職前擁有熟悉公司文化的優(yōu)勢。他還與各個層面以及所有地域的眾多公司人士保持著良好的關(guān)系，甚至是公司董事。

當(dāng)詹姆士在高管團隊中擔(dān)任職務(wù)時，他被看作是一位有著良好形象的可靠領(lǐng)導(dǎo)。他激勵著他人，不會輕易生氣，而且能夠在獲得成績的同時不會犧牲任何人的利益。確實，他仍有點事必躬親的毛病，尤其是當(dāng)他感覺到事情會對公司成功造成威脅的時候，而且對于這一職務(wù)所能帶來的種種便利，他也存在一定的盲區(qū)。他喜歡與CEO搭乘私人飛機，享受擁有一名全職的辦公室主任，而且對這種生活方式也感到十分滿意。但總的來說，他似乎能夠成為一個稱職的CEO。毫無疑問，這也是他為什么最終當(dāng)選CEO的原因。

我在詹姆士擔(dān)任CEO一年之際拜訪了他，并親眼看到了他與兩名雇員之間的互動，這給我留下了難以磨滅的印象。事情是這樣的，我們坐在一個有玻璃隔段的開放式格局會議室中。我可以看到外面，詹姆士面對著我。在我們談話的時候，我看到兩名經(jīng)理走了過來，表情十分興奮。她們有禮貌地敲了敲門，并詢問是否可以分享有關(guān)其項目的一些好消息，這對于我們來說沒有問題。她們對所取得的成功感到尤為高興和滿足，一個個笑得十分爽朗，對這一成果感到十分自豪。而且我看到，在詹姆士加入之后，他們聊得非常愉快。

經(jīng)理們離開后，詹姆士轉(zhuǎn)向我，帶著笑容對我說：“你看到了嗎？”“是的”，我回答道，“很了不起！他們干得不錯，你一定很自豪。”“不是。”他說，“你看到他們對我的態(tài)度了吧？”

我很困惑，也很擔(dān)憂。他說話的語氣并不對勁。他繼續(xù)說道，自他升任CEO之后，女士們似乎在這里過得更愜意了（這兩位經(jīng)理剛好都是女性）。當(dāng)時，我感到很震驚，他這話到底是什么意思？

我們又聊了起來，也更深入地交流了一下。事實是，詹姆士完全忽略了他的這一角色對于其員工的意義。他把所有的事——包括奉承、表揚和獲取其認(rèn)可的愿望——都?xì)w功于自己個人的魅力。他認(rèn)為，人們對待他的方式源于他出眾的領(lǐng)導(dǎo)才干和閃亮的個性。但是他沒有想到，人們對他的態(tài)度可能是源于對他的職務(wù)和權(quán)力的考慮。

長話短說，在幾個月中，詹姆士和我一道解決了他所面臨的一些問題（很幸運的是，我們有一段時間很友好，也能坦誠相待）。我們發(fā)現(xiàn)，盡管他在此期間吸取了一些教訓(xùn)，但職務(wù)所帶來的權(quán)力讓他失去了對很多事物的辨識能力，尤其是對他自己和他在工作中的關(guān)系。總的來說，他的意識中缺失了兩大關(guān)鍵情商因素——自我意識和同理心。

自那之后，我一直在研究CEO們和其他高管如何應(yīng)對權(quán)力。在我看來，像詹姆士這樣的高管并非個例，而是有很多。

為什么？原因是多方面的。首先，權(quán)力會讓人墮落，包括我們的判斷。第二，人們之所以區(qū)別對待是因為我們有權(quán)力。有時候，人們會和高管走得很近，例如詹姆士的案例。有時候，人們會對高管恨之入骨。不管怎么樣，高管們很容易深陷其中，并被甜言蜜語沖昏頭腦。

最后，很多人在升任高管之前并未進行過多的個人反思或缺乏成長過程。盡管高管們的情商在這一過程中似乎有所長進，但通常都是表面上的。

例如，他們可能學(xué)會了如何管理人際關(guān)系，但是他們并未能完全掌握如何感同身受或完全、準(zhǔn)確地洞悉他人的想法。他們可能有能力去解讀員工的動機和需求，但僅限于用于完成特定的工作。當(dāng)涉及自我管理時，很多高管學(xué)會了管理外在的情緒表達(dá)，但并不知道如何處理內(nèi)在的情緒，例如不安或他們對權(quán)力和威望的感受。我發(fā)現(xiàn)，高管之間最大的差距在于自我意識。部分原因在于，自我反思與經(jīng)商沒有關(guān)聯(lián)，人們認(rèn)為它是不必要的。

因此，大多數(shù)機構(gòu)都會鼓勵人們自省，并發(fā)現(xiàn)不足，然后加以彌補。這倒沒什么問題，但一旦人們被職務(wù)權(quán)力蒙蔽了雙眼，這種自我意識就有點捉襟見肘了。

未來的CEO們應(yīng)如何準(zhǔn)備，才能更好地應(yīng)對職場員工對權(quán)力的各種復(fù)雜態(tài)度？以下是我所學(xué)到的東西：

在沒有個人成長的前提下，真正的職業(yè)成長是不現(xiàn)實的。為了完全掌握如何成為一個更稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，以及如何更好地應(yīng)對權(quán)力問題，人們必須自知自覺。一開始，人們可以問自己以下問題：

你對權(quán)力有什么感受？你如何應(yīng)對你的上司或那些能夠制定影響你生活的決策的權(quán)威人士，例如你的老板？你對權(quán)力和權(quán)威人士的態(tài)度源自于哪里？（是的，你可能需要考慮與他人的關(guān)系，例如你的父親、母親和其他在你童年扮演著重要角色的人。）

你對權(quán)力所帶來的事物有何感受，例如金錢、車輛、房子和假期？你會按照這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量你自己嗎？當(dāng)你達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)后會有什么樣的感受？你如何對待達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的人？當(dāng)你自認(rèn)為沒有達(dá)標(biāo)的時候，你有何感受？你會如何應(yīng)對這些感受？例如，你是否會自己承受，然后責(zé)備自己？還是對外宣泄？

對于你來說，哪些東西比權(quán)力更重要？家庭、健康、福祉、工作和生活的幸福感，或道德？你的回答將明確揭示自己真正的人生價值觀。在意識到這一點之后，讓你的價值觀引導(dǎo)你做出選擇，此舉將對日后工作行為和思想的養(yǎng)成發(fā)揮重要的作用。

在過去20年中，大多數(shù)高管都意識到，情商是其成功的關(guān)鍵。然而，人們必須意識到，情商的培養(yǎng)是一個畢生的工作，而不是一種練習(xí)，我們還有很長的路要走。對于那些掌控著他人職業(yè)和生活的高管和CEO們來說，這是一種責(zé)任。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

安妮·麥基 | 文

安妮·麥基是賓夕法尼亞大學(xué)高級研究員，也是PennCLO高管博士項目的主任。

時青靖 | 編輯