成功立下“真還傳”人設(shè)的羅永浩，再一次被投資人鄭剛拉下了水。 9月24日凌晨，紫輝創(chuàng)投合伙人、錘子科技早期投資人鄭剛又在朋友圈炮轟羅永浩，稱“約定好與老羅和錘子科技商談還款事宜，再度遭遇臨時變卦?！? 此前，鄭剛曾公開要求羅永浩履行無限連帶責(zé)任，支付拖欠的1500萬元借款。 錘子科技創(chuàng)業(yè)失敗后，羅永浩自稱欠債6個億，多次登上被限制消費(fèi)名單，但他后來通過直播帶貨，逐漸把欠債還清，并給“理想主義”正名。只是，有些投資人并不認(rèn)可。 雙方爭議的一個核心在于，羅永浩是否有義務(wù)回購?fù)顿Y人的股份。 對于條款是如何約定的，目前雙方均未拿出書面證據(jù)。“這個事情扯不清楚，公然開撕說明雙方已經(jīng)鬧掰了，魚死網(wǎng)破。他們簽訂的融資協(xié)議可能有瑕疵，要不然沒必要把矛盾公開化?！币晃贿B續(xù)創(chuàng)業(yè)者對“定焦”分析。 無獨(dú)有偶，已經(jīng)被自己公司踢出局的藍(lán)城兄弟創(chuàng)始人馬保力（網(wǎng)名“耿樂”），近期在回顧創(chuàng)業(yè)歷程時說，他“用20年的情懷與付出品嘗著資本的嗜血和商業(yè)的冷酷”。 據(jù)他講述，他曾跟投資人簽訂對賭協(xié)議，個人承擔(dān)無限連帶責(zé)任。藍(lán)城兄弟上市后，股價持續(xù)下跌，導(dǎo)致觸發(fā)回購條款，他四處借錢也無法完成兜底，最終無奈出局。 創(chuàng)業(yè)者和投資人，這兩個原本相互成就的群體，正在將越來越多的矛盾公開化。創(chuàng)業(yè)者控訴投資人奪走了自己一手創(chuàng)辦的公司，投資人聲稱被創(chuàng)業(yè)者“騙了”，創(chuàng)業(yè)項目成為雙方反目之后的犧牲品。 “這樣的案例很多，只是過去在水面之下而已，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)投資都難，潮水退了，矛盾就暴露出來了?！币患彝顿Y機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理對“定焦”說。 羅永浩被炮轟，揭開的只是創(chuàng)投圈殘酷真相的冰山一角。在市場環(huán)境變化的背景下，圍城里的投資人，沙灘上的創(chuàng)業(yè)者，都進(jìn)入了艱難時刻。

一、“我跟投資人鬧掰了”

張小浩是國內(nèi)某硬件公司的創(chuàng)始人，一個明星創(chuàng)業(yè)者。去年，他不得不交出CEO的位置，并從公司離開。 前幾年高速發(fā)展的時候，一切順風(fēng)順?biāo)灸玫搅祟^部美元基金的數(shù)千萬美元投資，公司規(guī)模擴(kuò)張很快。 美元基金的投資人開始介入公司管理。在上升期，雙方合作愉快，即便有一些小分歧，也總能達(dá)成共識。但是從去年開始，張小浩與資方的矛盾逐漸多起來。 公司業(yè)務(wù)陷入瓶頸，是矛盾激化的一個重要原因。市場環(huán)境的變化，資本市場的降溫，包括中美關(guān)系的博弈，都對公司造成了一定沖擊。外部壓力進(jìn)而轉(zhuǎn)化為內(nèi)部壓力，投資方開始指手畫腳，有時候甚至想親自上場。 “那時候挺郁悶的，團(tuán)隊有問題，業(yè)務(wù)有問題，融資有問題，各種問題都壓在我身上，特別焦慮，天天睡不著覺?！睆埿『茖Α岸ń埂被貞洝? 公司每天都在花錢，張小浩只能出去尋找新融資。通過一番努力，他敲定了一筆大額融資，但是在商討融資協(xié)議的時候，被老股東否決了。 “美元基金的投資人有一票否決權(quán)，他們把新融資否掉了，相當(dāng)于卡死了新的融資渠道。”張小浩說。 最后，張小浩被動出局，投資方指定了一個新的CEO，對團(tuán)隊進(jìn)行了調(diào)整。 這是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈很常見的一個現(xiàn)象。創(chuàng)始人拿出公司股權(quán)，吸引風(fēng)險投資人，獲得資金支持，同時讓渡一部分管理權(quán)。當(dāng)公司規(guī)模越來越大，牽涉的利益越來越多，有時候公司就會脫離創(chuàng)始人的控制。 投資方主動介入，是為了鎖定自己的權(quán)益。還有一種更普遍的現(xiàn)象是，投資方會在融資條款上做文章，把投資風(fēng)險最小化，比如前文提到的，讓羅永浩和馬保力陷入被動的股權(quán)回購條款。 劉一鴻是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，如今正在經(jīng)營自己的第三個創(chuàng)業(yè)項目，他就在股權(quán)回購上吃過虧。 第一次創(chuàng)業(yè)時，他拿到過不少知名投資機(jī)構(gòu)的融資，但最后項目出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)以失敗告終。休整一段時間后，他抓住一個新風(fēng)口，啟動了第二次創(chuàng)業(yè)。 新項目剛步入正軌不久，之前的一個投資方突然找過來，拿出當(dāng)時的融資協(xié)議，指著其中的回購條款，讓他回購其持有的股權(quán)，并支付利息。否則，就要起訴他。 劉一鴻大吃一驚，根本不知道還有這回事?！爱?dāng)時融資沒有經(jīng)驗，可能簽協(xié)議時也比較著急，忽略了回購條款?！彼麑Α岸ń埂闭f。 按照條款，如果公司在五年之內(nèi)沒有完成合格IPO，投資方有權(quán)要求公司回購其所持股份，劉一鴻個人承擔(dān)無限連帶責(zé)任。 當(dāng)時老項目已經(jīng)破產(chǎn)清算兩年，劉一鴻個人僅有的一點(diǎn)資產(chǎn)也已經(jīng)投入到了新項目上。如果還要對老項目的股東進(jìn)行回購補(bǔ)償，劉一鴻個人也會破產(chǎn)。 最后經(jīng)過一番艱難的交涉，雙方都不想把矛盾公開化，劉一鴻對投資方進(jìn)行了象征意義上的補(bǔ)償，這一糾紛才告一段落。 劉一鴻總結(jié)，站在創(chuàng)業(yè)者的角度，前面背的債務(wù)越重，包袱就越大，后面再創(chuàng)業(yè)就越難。“如果項目做不起來，直接被打回原形重新開始，比背著上一個項目的債務(wù)再開始要強(qiáng)?！?

二、“有錢不敢投，投了怕收不回本”

站在投資人的角度，每一次投資，都是一場真金白銀的冒險。 投資人趙術(shù)，曾參與投資過一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司。這家公司在巔峰時曾拿到過好幾輪數(shù)億元人民幣的融資，是趙術(shù)投資生涯里比較明星的一個項目。 后來一家頭部大廠在做投資盡調(diào)時發(fā)現(xiàn)，這家公司涉嫌數(shù)據(jù)造假。瘋狂融資的故事再也講不下去了，公司估值縮水，再也難拿到新融資。 這段經(jīng)歷讓趙術(shù)形成了謹(jǐn)慎的投資風(fēng)格?，F(xiàn)在他所在的這家投資機(jī)構(gòu)，手中有大量資金，出手卻極其謹(jǐn)慎。“看大量的項目，基本不怎么投?！彼麑Α岸ń埂闭f。 即便是誠信的創(chuàng)業(yè)者，在項目早期對投資人展示的PPT，和后來的實(shí)際發(fā)展情況也可能大相徑庭。典型的如快手，早期只是一個gif動圖工具，后來發(fā)展成一個短視頻平臺。而大部分項目，最后都沒像快手一樣發(fā)展壯大，而是以倒閉結(jié)束。 在羅永浩的案例中，錘子手機(jī)陷入困境后，羅永浩負(fù)債6個億，其中大部分是拖欠供應(yīng)商的款項。外界不知道的是，很多錘子手機(jī)的投資人，數(shù)億元的投資款打了水漂。 股權(quán)和債權(quán)不同，當(dāng)公司破產(chǎn)清算時，債權(quán)可以優(yōu)先獲得清償，股權(quán)往往跟隨公司破產(chǎn)一同覆滅。所以有些投資機(jī)構(gòu)會要求創(chuàng)業(yè)者簽訂回購條款，甚至可轉(zhuǎn)債條款，以便在公司出現(xiàn)危機(jī)時追回本金，于是就有了對創(chuàng)業(yè)者很不友好的無限連帶責(zé)任。 趙術(shù)分析，回購有很多觸發(fā)條件，“比如公司黃了，創(chuàng)始人違法了，上市不達(dá)預(yù)期等等”，“但是成熟的創(chuàng)業(yè)者，一般不會約定由自己回購，而是選擇讓公司回購，或者最多以自己在公司的股權(quán)價值為限?！? 這種情況下，即便創(chuàng)業(yè)失敗，對創(chuàng)始人最壞的結(jié)果是股權(quán)價值清零，個人不用承擔(dān)責(zé)任，生活不會受到太大影響。 而一旦簽了無限連帶責(zé)任條款，創(chuàng)始人需要想盡一切辦法，包括以借債的方式，補(bǔ)償投資人的損失。 “無限連帶回購，那是‘要命’的事。如果有投資人讓你簽這樣的協(xié)議，一定要看清楚?！睆埿『铺嵝?。 一位汽車行業(yè)投資人對“定焦”說，創(chuàng)業(yè)者和投資人之間的對賭主要發(fā)生在對估值或業(yè)績預(yù)期判斷不一致的時候，回購更多是對創(chuàng)始人的一種約束。當(dāng)簽訂協(xié)議之后，如果觸發(fā)條款，各方就行使自己的權(quán)利，沒有對錯之分，這個過程本質(zhì)上是一門生意。但他認(rèn)為無限連帶回購對創(chuàng)始人的約束過于嚴(yán)厲，他很少用到。 和創(chuàng)業(yè)者溝通回購條款，就像“丑話說在前頭”，是一件微妙的事情。 趙術(shù)去年遇到一個項目，對方業(yè)務(wù)和團(tuán)隊都很優(yōu)秀，雙方談得挺不錯。在談投資條款的環(huán)節(jié)，趙術(shù)拿著投資協(xié)議一條一條給對方解釋條款，讓他萬萬沒想到的是，對方聽完之后決定不融資了?！八麄冎苯颖粐樀搅耍X得拿融資很可怕?！? 風(fēng)險投資本身就是一個和風(fēng)險作伴的行業(yè)，很考驗創(chuàng)業(yè)者和投資人的風(fēng)險偏好。 德物資本管理合伙人丁柏然認(rèn)為，類似回購這些其實(shí)都是君子條款，“創(chuàng)業(yè)公司真的做失敗了，創(chuàng)始人沒有回購能力，有回購條款也沒用，基金大部分情況只能認(rèn)賠。投資本來也是有風(fēng)險的，收益和風(fēng)險也從來都成正比?！彼麑Α岸ń埂闭f。 也有創(chuàng)業(yè)者對投資機(jī)構(gòu)的行為表示理解，“投資機(jī)構(gòu)的錢不是大風(fēng)刮來的，他們也有LP（出資人），需要對LP負(fù)責(zé)，也有業(yè)績考核?！币晃幌M(fèi)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者對“定焦”說。

三、“這就是一場博弈，看誰籌碼更多”

在市場行情好的時候，創(chuàng)業(yè)者和投資人相互成就。但是當(dāng)市場出現(xiàn)波動，矛盾就更容易爆發(fā)。 趙術(shù)告訴“定焦”，這兩年投資機(jī)構(gòu)能投的方向不多，能賺錢的項目更少，而好項目往往又不缺錢，“現(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)把重點(diǎn)放在了投后管理，一管就暴露出一堆問題?！? 而投資機(jī)構(gòu)的退出壓力很大，眼看著被投項目估值不斷縮水，就會想辦法保本，“能追回來一點(diǎn)是一點(diǎn)”。 市場環(huán)境好的時候，即便有項目表現(xiàn)不好，投資人也可以跟LP溝通，說還有項目表現(xiàn)不錯，基金總體盈利水平尚可，LP也愿意給出更長時間緩沖?，F(xiàn)在市場變冷，投資人和投資人的LP都沒錢了，都想把錢退回來。按照劉一鴻的說法：“這就變成了一級逼一級”。 張小浩創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗很豐富，他當(dāng)初在融資時，特意讓投資人刪掉了無限連帶責(zé)任的條款，只簽了五年IPO的對賭。但他最后被投資方找來的CEO換掉，不是因為觸發(fā)了對賭。 “本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)沒做好，尤其當(dāng)大環(huán)境降溫的時候，企業(yè)沒有發(fā)展，與投資方的矛盾就很容易被激化?！彼f。 還有一些矛盾是被創(chuàng)業(yè)者根本無法控制的因素觸發(fā)，比如股價下跌。 藍(lán)城兄弟2020年7月在美國納斯達(dá)克掛牌上市時，發(fā)行價16美元，市值超過6億美元。兩年后它私有化退市時的股價是1.5美元，市值只剩5000多萬美元，跌幅超過90%。 馬保力表示，在公司上市前，與投資方簽了為股價兜底的條款，最終讓自己陷入巨大的風(fēng)險中，失去了對公司的控制權(quán)。他在離開公司那天，甚至都沒有人來和他正式告別。 張小浩認(rèn)為，創(chuàng)始人在投資方面前是弱勢的，“搞資本永遠(yuǎn)是商業(yè)的最頂層，另外資本方每天就干這些事情，把融資條款拿捏得死死的。” 不過，丁柏然認(rèn)為，投資人和創(chuàng)業(yè)者是平等的、相互成就的關(guān)系，沒有誰強(qiáng)勢的說法。條款都是雙方博弈出來的，創(chuàng)業(yè)者要慎重考慮，但是簽了就要認(rèn)。 很多早些年的獨(dú)角獸項目，本身的業(yè)務(wù)和模式并沒有完全被市場驗證，現(xiàn)在都面臨巨大考驗。丁柏然說，這兩年資本市場下行，之前估值虛高的項目不可持續(xù)，自然就會出現(xiàn)這類情況。 遍地是熱錢的時代一去不復(fù)返。 增量市場變成存量市場，內(nèi)部騰挪加劇。一種情況是投資方強(qiáng)勢參與企業(yè)管理，甚至把創(chuàng)始人趕出局，還有一種情況是創(chuàng)始人關(guān)閉舊項目，啟動新項目后將投資人的股權(quán)平移，但估值打折扣。 趙術(shù)告訴“定焦”，用新項目的股權(quán)去抵之前項目的投資款，這是很常見的操作。之前有一些項目公布融資消息，其實(shí)并沒有拿到新融資，只是因為之前項目的股權(quán)退不出來，就折算到新項目。這也是容易引發(fā)矛盾的一點(diǎn)，“分歧往往在新舊項目的估值上?！? 去年11月，羅永浩在基本還清外債之后，啟動VR創(chuàng)業(yè)，新公司獲得約5000萬美元的天使輪融資，投后估值約2億美元。為了補(bǔ)償之前在錘子科技虧損的投資機(jī)構(gòu)，羅永浩拿出新公司3.5%的股權(quán)，但要求他們放棄在錘子科技的回購權(quán)。以鄭剛為代表的一些投資人沒有同意。 劉一鴻在遭遇前兩次創(chuàng)業(yè)失敗之后，在第三次創(chuàng)業(yè)時，對第一個項目的部分投資人進(jìn)行了股權(quán)平移，以示補(bǔ)償。此前，他拒絕履行無限連帶責(zé)任的回購條款。這樣雖不能讓所有人滿意，但至少把主動權(quán)握在了自己手里。 像羅永浩這種能夠東山再起的創(chuàng)業(yè)者畢竟是少數(shù)。一位投資人認(rèn)為，大部分項目失敗了就真的失敗了，投資人的錢要不回來，“你會去找一個打工人打上億的官司嗎？即便贏了，他也還不了錢?！? “投資人也覺得自己很冤。他們看到老羅又融錢了，還要立人設(shè)，就有點(diǎn)看不慣?！眲⒁圾櫿f。

四、總結(jié)

從更高的維度來看，創(chuàng)業(yè)者和投資人之間，本質(zhì)上是一種合作關(guān)系。 合作過程中，雙方會有一些摩擦、博弈。在不同的市場環(huán)境下，雙方手中握有的籌碼、對利益的分割方式，以及對矛盾的處理方法都會有差異。 環(huán)境變差，矛盾就會變多，這符合商業(yè)規(guī)律和人性特點(diǎn)。某種意義上，沖突在所難免。畢竟，就連馬斯克也曾兩次被投資方掃地出門。 創(chuàng)業(yè)者需要明白的是，單靠融資驅(qū)動的發(fā)展方式，在今天面臨巨大挑戰(zhàn)，不論是項目端還是資金端，都已發(fā)生巨變。這個時候只有修煉內(nèi)功、打好根基、不踩坑，才能活下去。當(dāng)退潮時，就會知道誰在裸泳。 “廠二代”接班進(jìn)行時：盤活供應(yīng)鏈，重走出海路

本文講述了中國制造業(yè)中的“廠二代”接班人面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)和尋找新的增長方向的努力。文章以四位“廠二代”為例，介紹了他們在工廠接班過程中所面臨的問題和困境，以及他們采取的不同策略和探索的新路。文章指出，傳統(tǒng)工廠的低利潤和固定資產(chǎn)投入的慣性使得轉(zhuǎn)型變得困難，而新一代接班人則更加注重品牌化和差異化的發(fā)展，通過掌握銷售渠道和提升產(chǎn)品質(zhì)量來尋找新的增長點(diǎn)。

? 傳統(tǒng)工廠面臨轉(zhuǎn)型困境，新一代接班人尋找新的增長方向

? 工廠慣性和固定資產(chǎn)投入導(dǎo)致轉(zhuǎn)型困難，需要尋找新的策略和模式

? 品牌化和差異化發(fā)展成為新一代接班人的重要方向

隨著第一代老去，工廠面臨轉(zhuǎn)型，“廠二代接班”正在成為時代話題。

最近，智象出海與四名“廠二代”，聊了聊“接班”這件事。

他們分別來自廣東番禺、浙江慈溪、河南洛陽、河南開封，他們的家族工廠，從南到北，代表著中國制造業(yè)的幾大產(chǎn)業(yè)帶，在這些產(chǎn)業(yè)帶上，遍布著各種大大小小的工廠，這幾十年間，便是這些工廠，寫出了“中國制造”四個大字。

低價、高效曾經(jīng)代表著中國工廠的特色，但隨著時代發(fā)展，人工、原材料等成本上升，訂單量下滑，工廠利潤降低，走入困境，而新冠疫情加速了這些工廠的命運(yùn)。主動或被動的，傳統(tǒng)工廠開始進(jìn)入謀求轉(zhuǎn)型的新階段。

“廠二代”便在這樣的背景下登上時代舞臺。他們多出生于80或90年代，有著留學(xué)背景，有著啟動資金，但沒有了父輩草莽時期的紅利優(yōu)勢，面對著巨輪一般的工廠慣性，他們正走在尋找答案的路上。

“巨輪的慣性”

張浩洋與智象出海對話時，剛從工廠加完班回來，時間是晚上8點(diǎn)半。他的聲音很疲憊，聽不出是一名90后的聲音。

“工人都在加班，作為老板，必須在那兒守著?！睆埡蒲笳f，“我每周只有周日休息。爆單的時候，加班到轉(zhuǎn)鐘很正常。”

張浩洋生于1990年，是河南省花城辦公家具有限公司的第二代。父親1994年從國營保險柜廠的業(yè)務(wù)員白手起家，創(chuàng)立了這家工廠。

花城家具廠所在的河南洛陽伊濱區(qū)，是全國最大的鋼制家具生產(chǎn)基地之一，形成了龐村鎮(zhèn)、李村鎮(zhèn)、寇店鎮(zhèn)為主的鋼制家具集群，從上世紀(jì)80年代就開始生產(chǎn)鋼制家具，從家庭手工作坊，做到如今年總產(chǎn)值180億元，占去了中國鋼制家具60%～70%市場份額。

張浩洋從小就跟著父母在工廠里玩耍，對工廠有著特殊的感情。去美國留學(xué)時，他選擇了與工廠業(yè)務(wù)相關(guān)的運(yùn)營管理專業(yè)，2016年畢業(yè)后，他回家接班。

廠子發(fā)展的高峰期大概在2008年，一年營收能達(dá)七八千萬，2008年往后，營收不漲不跌，但利潤越來越薄。張浩洋回來接班，希望幫助工廠轉(zhuǎn)型，找到新的增長方向。

但進(jìn)入工廠，他就感到了不適應(yīng)。工廠雖然開了很多年，但管理水平低下，員工都是附近村民，制度難行，管理靠感情維系，因為質(zhì)量不過關(guān)達(dá)不到交付標(biāo)準(zhǔn)而賠錢的事情，時有發(fā)生?？冃А⑵房?，這些在現(xiàn)代工廠司空見慣的東西，在花城卻很難建立。

“當(dāng)然會有爭吵或是想放棄，前年也迷茫過一段時間，有大半年的時間沒有去過工廠?！睆埡蒲笊鲆环N無力感。

同樣遇到這些問題的還有巨發(fā)電器的岑旭妮。

巨發(fā)電器是2003年開始從事制造行業(yè)的，它所在的浙江慈溪，被稱作“小家電之都”，鎮(zhèn)上大大小小十多家年產(chǎn)值過億的工廠。巨發(fā)做吹風(fēng)機(jī)起家，技術(shù)門檻低，接的是義烏的出口訂單，與國內(nèi)被飛科等品牌壟斷的市場相比，當(dāng)時做出口反而更賺錢。

巨發(fā)早期最大的市場在巴西，占了其總營收的70%，一年能賣出100多萬臺，營收能達(dá)兩三千萬元人民幣，利潤率能達(dá)30%～40%。

岑旭妮是工廠的第二代，2013年進(jìn)入工廠，從最基層做起，至今已十年。這十年間，岑旭妮和丈夫林先生都在躬身改革，試圖將數(shù)字化管理引入工廠。

新與舊的矛盾，是“廠二代接班”這一熱門詞條后，緊跟的話題。

傳統(tǒng)工廠具有極大的慣性，除了管理難題，這種慣性還表現(xiàn)在“重”。

工廠的大部分資金都投入到了土地、廠房、設(shè)備以及勞動力，工廠想要掙錢，就要加大投入。

“我們的工廠在不斷加大固定資產(chǎn)的投入，你不投別人要投，別人自動化了，成本降低了，你打不過，就像軍備競賽一樣，死循環(huán)，以前利潤高的時候還能掙錢，現(xiàn)在利潤越來越薄，掙得就越來越少?！睆埡蒲蟾嬖V智象出海。

岑旭妮也提到，新增生產(chǎn)線，就是一筆巨大的投入。今年有兩家慈溪做空氣炸鍋的找到她，希望收購他們的模具。這些廠產(chǎn)品線單一，抗風(fēng)險性也就低。而巨發(fā)適應(yīng)時代的方式，是多條腿走路。

岑旭妮其實(shí)很欣賞廣東工廠的模式：將大部分資金投入研發(fā)，只開兩三條生產(chǎn)線，不走量而走質(zhì)，把利潤率做到50%以上。巨發(fā)目前的利潤率最多10%，但量大。

此外，勞動力成本的升高，也是工廠越來越“重”的一個表現(xiàn)。年輕人不愿意進(jìn)廠，招工難，工廠老齡化嚴(yán)重，又導(dǎo)致了工廠改革難以推進(jìn)。

而廠房、勞動力一旦投入，平時會產(chǎn)生效益，淡季閑置，爆單時又消化不了訂單，資源很大程度上被浪費(fèi)。這一矛盾在近兩年訂單量下降時，越發(fā)明顯。

花城曾經(jīng)的銷售主要靠招投標(biāo)，拿一些政府、醫(yī)院、學(xué)校的訂單，僅學(xué)校就是大頭，生產(chǎn)學(xué)生宿舍的鐵床、衣柜等，每年暑假都是行業(yè)旺季。

“但招投標(biāo)有兩個問題，一是壓資金，一個項目可能就幾百上千萬，容易產(chǎn)生壞賬；二是淡旺季，工廠六、七、八月份很忙，要加班加點(diǎn)，沒有穩(wěn)定的產(chǎn)能和訂單量的話，不利于管理標(biāo)準(zhǔn)的建立，無法標(biāo)準(zhǔn)化，單從質(zhì)量方面講，就很難把控。”張浩洋告訴智象出海。

這一切都使得傳統(tǒng)工廠宛如一座巨輪，在“小單快返”、柔性供應(yīng)鏈這種新的發(fā)展模式，已經(jīng)被600億美元獨(dú)角獸SHEIN驗證過優(yōu)越性的當(dāng)下，巨輪們?nèi)栽诩扔泻骄€上難以轉(zhuǎn)向。

“死得更快”

傳統(tǒng)工廠就像永動機(jī)，靠著“接單、生產(chǎn)”的簡單邏輯與“薄利多銷”，在過去的幾十年里產(chǎn)生著巨額財富。

但這背后，是廉價勞動密集與時代供需關(guān)系所提供的紅利機(jī)會，而不是技術(shù)與品牌優(yōu)勢所驅(qū)動的。這幾年，隨著勞動力成本升高、工廠同質(zhì)競爭加劇，利潤被大大攤薄，疫情的打擊，更加速了產(chǎn)業(yè)鏈向成本更低的東南亞轉(zhuǎn)移，以往的財富制造機(jī)開始生銹、卡殼。

張浩洋與岑旭妮代表了一部分想要幫助工廠轉(zhuǎn)型的“廠二代”，但還有一部分“廠二代”選擇不接班，譚嘉榮和竇星辰便是這一類的代表。

譚嘉榮家在廣東番禺開有一家工廠，生產(chǎn)自行車、電動車零配件，出口到非洲、日本，2008年到2015年間，工廠營收一年能達(dá)500萬左右。但前兩年因為疫情，工廠收掉了。

在智象出海與譚嘉榮的交流中，他對自家工廠并不是很熟悉，“接班”從來都不是他的選項。

“工廠最大的成本在開模，開十個模，可能只有3個能賣出去，其他7個就作為測試成本損失掉了。中國大部分工廠都處于OEM模式，處在微笑曲線的最底端，干最苦的活，掙最低的利潤，所以我沒怎么想回家?guī)兔??！弊T嘉榮告訴智象出海。

在回答智象出?！盀槭裁礇]有選擇回家接班”這個問題時，竇星辰給出了和譚嘉榮類似的答案。

竇星辰是一名90后女孩兒，微信頭像是戶外運(yùn)動風(fēng)格，愛運(yùn)動、愛挑戰(zhàn)，2016年從美國紐約大學(xué)畢業(yè)后，在一家教育創(chuàng)業(yè)公司工作，然后去了IHG集團(tuán)，回國后加入阿里和萬豪的合資公司，做了兩年運(yùn)營。

竇星辰家的服裝工廠，位于河南開封杞縣，承接了江浙一部分產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移，從2002年起開始做外貿(mào)，2008年轉(zhuǎn)內(nèi)銷，2015年至2018年，隨著巴拉巴拉等國產(chǎn)服裝品牌的崛起，工廠也吃到了紅利，高峰期產(chǎn)值能超100百萬件，營收上億元。但近幾年，工廠由上升期步入平穩(wěn)期，員工由高峰期的600人降為300人，疫情期間，還遭遇了訂單下滑的現(xiàn)實(shí)。而父母年邁，已沒有了推動工廠二次發(fā)展的能力。

然而竇星辰并沒有接班的想法。

“說實(shí)話，我并不覺得自己有能力去幫助工廠轉(zhuǎn)型，這需要有強(qiáng)大的溝通能力，和工人打成一片的能力，以及價值認(rèn)同。你需要扎進(jìn)去，至少一兩年的時間去了解工廠每一步的效率優(yōu)化點(diǎn)在哪里。做實(shí)業(yè)是很苦的，工廠幾乎全年無休，尤其遇上爆單，非常辛苦。我們這代人是隨著互聯(lián)網(wǎng)成長的，很難去花大量時間、精力，投入到效率沒那么高、利潤也很低的一件事當(dāng)中?！备]星辰非常真誠地告訴了智象出海她內(nèi)心的真實(shí)想法。

薄利多銷的“工廠模式”，曾經(jīng)幫助父輩積累財富，但這種模式在第二代眼中已經(jīng)成為低效、低利潤的待淘汰模式，毫無性感可言。

在媒體的報道中，一部分“廠二代”接替父輩，開始融入圈子，一部分選擇另辟路徑去創(chuàng)業(yè)。而還有一小部分——譚嘉榮告訴智象出海，他的很多“廠二代”的朋友，也不創(chuàng)業(yè)了，帶著父輩的工廠與財富，徹底退出時代舞臺。

“工廠轉(zhuǎn)型不管在哪個國家都很難，不是每個工廠都有決心去改變原本的生產(chǎn)模式。轉(zhuǎn)型是需要大量資金投入與接受失敗的勇氣的，高峰工廠很難有接受失敗的勇氣。我跟我爸也提過改良意見，他說第一，工廠很多人一定不能接受，第二，失敗了怎么辦？”譚嘉榮停頓了一下，說，“還不如不要動它。不動它會被慢慢淘汰，動了可能會死得更快?！?/p>

“路不多了”

張浩洋和岑旭妮還在探索的路上。

張浩洋已經(jīng)和父親達(dá)成一致：不再增大固定資產(chǎn)的投入，而從銷售上打開局面，“我們看到很多公司其實(shí)是把銷售做好以后，很多問題就迎刃而解了?！?/p>

幾年前，張浩洋開始嘗試做國內(nèi)電商，但進(jìn)入時間相對較晚，推廣費(fèi)用和成本代價變高，已經(jīng)很難起量。工廠也缺乏專業(yè)的團(tuán)隊和人才，舉步維艱。

但張浩洋的想法很堅定：把銷售渠道掌握在自己的手里，打出自己的品牌。

“給別人做代工，時間再長，最終貼的都是別人的牌子。”張浩洋說，“銷售是工廠相對比較薄弱的一環(huán)。最終做工廠肯定是想產(chǎn)銷一體，而不是單純的做加工，加工的利潤很薄，利潤都被中間商給賺去了。品牌化的路，是一定要走的?！?/p>

接手工廠后，他將招投標(biāo)業(yè)務(wù)占比降低了很多，改善了工廠的現(xiàn)金流。但招投標(biāo)業(yè)務(wù)占了花城業(yè)務(wù)的50%，缺失的這部分，需要尋找新的增長點(diǎn)去填補(bǔ)。

2018年，張浩洋全面接手工廠后，開辟了新的銷售渠道，開始給國內(nèi)的十大家具品牌做代工，另外一條創(chuàng)收的道路是跨境電商。2020年，張浩洋創(chuàng)立了新品牌，成立了庫鉑智能家具有限公司，從去年開始嘗試做跨境電商。

目前，張浩洋已經(jīng)開始在亞馬遜上鋪貨，主攻北美市場。今年，北美市場競爭已經(jīng)很激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，“有一款常賣品，前兩年售價還在兩三百美金，今年就降到了160、170美金，前一陣還打過價格戰(zhàn)，利潤也都比較低。同類產(chǎn)品的Top10也已經(jīng)被別人占領(lǐng)，想要打造爆品，比四五年前難多了?！?/p>

但張浩洋還是覺得值得做。

“以前傳統(tǒng)外貿(mào)我們也有做，但做得不好，國內(nèi)電商潮流也沒趕上，同行越來越卷，加上電商低價，國內(nèi)市場已經(jīng)很難掙到錢。擺在眼前可走的路其實(shí)不多了，現(xiàn)在做跨境電商的時間雖然也不算早，但是還有機(jī)會?？缇衬苤苯拥玫娇蛻舻姆答?，有利于產(chǎn)品的提升，這條路是一定要去嘗試的?！睆埡蒲蟾嬖V智象出海。

張浩洋給國內(nèi)的十大家具品牌做代工的目的之一，就是想全方面學(xué)習(xí)這些公司的管理標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝等。他想擺脫工廠低質(zhì)低價的競爭，做一些中高端客戶，提升工廠的整體實(shí)力。

“中國外貿(mào)發(fā)展可以分為三個階段，第一個階段是傳統(tǒng)外貿(mào)，制造出海，是to B的，第二個階段是跨境電商，通過亞馬遜等平臺將貨直接賣給消費(fèi)者，是to C的，第三個階段是現(xiàn)在，品牌出海時代。這一階段對產(chǎn)品、服務(wù)等各方面的要求是最高的，也是我們廣大出海企業(yè)的終極目標(biāo)?！笨缇承袠I(yè)資深觀察者Taomi告訴智象出海。

而張浩洋在錯過上兩個階段后，想抓住品牌出海的機(jī)遇。

岑旭妮也在探索品牌化之路。

2019年，巨發(fā)開始在亞馬遜上做品牌，在個護(hù)類目可以做到前十，但因為廣告投入，當(dāng)年是虧損的。2020年空氣炸鍋火爆，巨發(fā)想做空氣炸鍋的品牌，通過這個契機(jī)把自己品牌打出去，但也中途放棄了。

“廣告投入實(shí)在是太大了，感覺望不到頭，后來做了半年就放棄掉了?！贬衲莞袊@。

做工廠與做品牌，有著很大的區(qū)別。岑旭妮說，工廠靠的是訂單，主動性差、利潤低，但不會有太大的庫存壓力，做品牌要考慮研發(fā)、宣傳、庫存、節(jié)日爆單、電商平臺運(yùn)營等，這是兩條差異很大的路。

岑旭妮開始調(diào)整戰(zhàn)略。她想先多做一些OEM的客戶，把工廠產(chǎn)值做起來，在工廠銷售非常穩(wěn)定的情況下，再考慮做自己的品牌及出海，增加營收。

岑旭妮的想法，大概是所有工廠最理想的轉(zhuǎn)型之路。

“長期、有價值的事情”

譚嘉榮和竇星辰則選擇離開工廠的土壤去創(chuàng)業(yè)。

譚嘉榮在美國待過8年，在美國時開始接觸跨境電商。2018年，他離開美國，去非洲待了大半年，接觸到“非洲亞馬遜”jumia，認(rèn)識了一些在jumia上的中國跨境賣家，對中國跨境生態(tài)有了一些了解。

回國后，他認(rèn)識了現(xiàn)在的合伙人，對方有工廠，想做jumia，把產(chǎn)品賣到非洲去。譚嘉榮向他提議，直接銷售去美國。二人一拍即合，2019年，開始在美國建獨(dú)立站。

譚嘉榮摸索出了私人訂閱電商的模式：用戶每個月付費(fèi)56美金或者86美金，會收到一個Box，里面包含男士內(nèi)褲、T恤、襪子等產(chǎn)品。目前，譚嘉榮的獨(dú)立站付費(fèi)訂閱人數(shù)約5萬～6萬人，整體用戶數(shù)達(dá)10萬，每個月營收可穩(wěn)定在兩三百萬美金。

訂閱模式可以集中同樣用戶的需求，然后進(jìn)行批量生產(chǎn)。2020年，因疫情影響，他們將工廠搬去越南，完成了供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步降低了成本。

“其實(shí)廠家追求的不是爆單，而是穩(wěn)定的訂單。這就很符合我們獨(dú)立站的盈利模式?！北绕鸸S所追求的規(guī)模效益，譚嘉榮的思路已經(jīng)完全不同，“我們每個月頂多兩三百萬美金的營收，我并不追求做到多大的規(guī)模，而更關(guān)心用戶喜好，通過找準(zhǔn)喜好，精準(zhǔn)提高復(fù)購率，并通過口碑傳播來拓客，擺脫之前靠廣告投流來換取收益的模式?！?/p>

與譚嘉榮思路相似，竇星辰也選擇做減法。

“這幾年，整個市場的發(fā)展都偏向于精細(xì)化，之前大批量流水線式生產(chǎn)的形式，已經(jīng)不符合現(xiàn)階段的需求?，F(xiàn)在，品牌訂單壓縮得厲害，大品牌也往東南亞轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)鏈，處在這樣一個進(jìn)程中，我們其實(shí)要開始轉(zhuǎn)換思路?！备]星辰說。

2020年，竇星辰離職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了滑雪服品牌BUMP，這是基于她自己的愛好，也是基于家里工廠的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。竇星辰家的工廠，做過北歐戶外品牌的代工，在羽絨服領(lǐng)域積累了20年的資源，某些品牌全球銷售的40%以上都出自她家的工廠。

“有些工廠小單是不愿意接的，但‘廠二代’有這個優(yōu)勢，可以利用工廠資源，在發(fā)現(xiàn)市場需求和機(jī)會的前提下，快速做一些備貨生產(chǎn)。對一個跨境創(chuàng)業(yè)者而言，最大的成本是貨錢。”Taomi告訴智象出海。

2021年，BUMP正式開始運(yùn)營，上線三個月GMV就達(dá)400萬。今年，BUMP上線海外獨(dú)立站，瞄準(zhǔn)歐美對于滑雪服的垂類需求。

國外滑雪服品牌強(qiáng)依賴于中國的供應(yīng)鏈，對于用戶的產(chǎn)品偏好、反饋都沒有辦法快速響應(yīng)，有時候反饋到中國工廠，等工廠排期生產(chǎn)出來，銷售熱度已經(jīng)過了。

竇星辰“廠二代”的優(yōu)勢便在此顯現(xiàn)，自家工廠的供應(yīng)鏈，能夠?qū)τ脩粜枨罂焖俜磻?yīng)，柔性生產(chǎn)，且具有價格優(yōu)勢。

Taomi告訴智象出海，利用家族工廠的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，創(chuàng)立新品牌，走出海的路子，是“廠二代”創(chuàng)業(yè)的一大方向，“‘廠二代’和父輩的觀念有很大不同，工廠是你讓我做什么就做什么，但‘廠二代’會希望利用平臺消費(fèi)者數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展趨勢，做出一些差異化的產(chǎn)品。父輩更在意一單掙多少錢，要看即時收益，‘廠二代’更愿意花時間去培養(yǎng)品牌，做長期、有價值的事情。”

品牌出海已經(jīng)納入了BUMP未來的發(fā)展日程之中，對竇星辰而言，這是她區(qū)別于父輩的故事。

在新的時代階段，“廠二代”們正在走出自己的不同路徑，傳統(tǒng)工廠在全球產(chǎn)業(yè)鏈中賺取最低利潤的時代已經(jīng)漸漸過去，作為新的參與者，“廠二代”們披上了新的角色外衣，故事的新篇章已經(jīng)開啟。