在談?wù)撊绾卧O(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)之前，首先，我們需要徹底理解：薪酬結(jié)構(gòu)到底是什么？

薪和酬，其實(shí)是兩個完全不同的概念。

薪指的是那份穩(wěn)定的工資，而酬則代表那波動的獎金。

工資，是為了報答責(zé)任。

崗位的分量越重，肩負(fù)的責(zé)任也越大，所以工資自然就應(yīng)該高一些。

而獎金，是為了獎勵業(yè)績。

業(yè)績做得越多，獎金就越豐厚。

此外，薪酬結(jié)構(gòu)還包括年終獎。

年終獎，是為了認(rèn)可行為。

一年下來，如果你的表現(xiàn)一直不錯，那年終獎金就是你的回饋。

所以，薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)就是工資、獎金、年終獎這三個要素的構(gòu)成比例。

也就是說，不同的公司會有不同的崗位，而崗位之間的差異可謂是千差萬別。

因此，對于工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構(gòu)成，也應(yīng)該因崗位而異。

不過，總體來說，我們可以把崗位分為三類，簡稱為STO。

第一類S崗：業(yè)績責(zé)任崗

業(yè)績責(zé)任崗最典型的代表，如商務(wù)、銷售、運(yùn)營等。

他們的業(yè)績與工作表現(xiàn)直接掛鉤。

那么，業(yè)績責(zé)任崗的工資、獎金、年終獎比例應(yīng)該如何？

請記住四個字：低開高走。

也就是說，工資的比例要相對較低，而獎金的比例要相對較高。

舉個例子，工資、獎金、年終獎的比例可以為6：3：1。

即工資占60%，獎金占30%，年終獎?wù)?0%。

比如，年薪總額為20萬，那么工資就是12萬，平均每月1萬，這是每月都能穩(wěn)定拿到的。

業(yè)績獎金則為6萬，平均每月5000，只有完成業(yè)績才能拿到。

而年終獎金是2萬，這2萬則是行為獎金。

那什么是行為獎金呢？

假設(shè)某銷售為了完成業(yè)績，采取了不正當(dāng)手段，如把梳子賣給和尚。

明顯違反了公司價值觀，傷害了公司長期利益。

這時，你不能一次性發(fā)放全部獎金，必須預(yù)留一部分作為約束。

到年底，根據(jù)他的行為是否符合公司價值觀，如果行為沒有問題，再支付這筆行為獎金。

這筆錢，就稱為行為獎金。

行為獎金還可以用于考核員工的其他方面，比如價值觀、與同事的合作程度、OKR等等。

有的業(yè)績責(zé)任崗，工資、獎金、年終獎比例為6：2：2。

工資占60%，獎金占20%，年終獎?wù)?0%。

與631相比，622中業(yè)績獎金減少，但年終獎，即行為獎金卻增加。

這意味著什么？

這意味著你對于他的業(yè)績要求降低了，但對于他的行為要求提高了。

那么，哪些崗位適合631，哪些適合622呢？

還以銷售為例。

一線銷售更適合631。因?yàn)樗麄冸x業(yè)績最近，承擔(dān)的業(yè)績責(zé)任最大。

而銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等二三線銷售更適合622。

他們并不直接完成銷售業(yè)績，而是協(xié)助一線銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

因此，他們更注重團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與合作，所以行為獎金更重要。

從631到622，從銷售到銷售經(jīng)理，薪酬結(jié)構(gòu)逐漸變化。

薪（工資）占比逐漸增加，酬（獎金）占比逐漸減少。

離業(yè)績越近的崗位，工資占比就不能太高，以免失去激勵動力。

這就是所謂的低開高走。

離業(yè)績越遠(yuǎn)的崗位，工資占比則要相對較高，以提供穩(wěn)定性。

這就是所謂的高薪養(yǎng)廉。

薪酬結(jié)構(gòu)的核心思想就在這里。

第二類T崗：專業(yè)能力崗

專業(yè)能力崗最典型的代表包括技術(shù)崗位，如互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)工程師、報社的記者、新媒體公司的編輯等。

專業(yè)能力崗不直接面對客戶，但他們對公司業(yè)績也有一定影響，盡管不是直接的。

因此，對于專業(yè)能力崗，業(yè)績要求相對較低，工資部分就要相對較高。

專業(yè)能力崗的薪酬結(jié)構(gòu)通常為8：1：1或者8：0：2。

811意味著工資占80%，獎金占10%，年終獎?wù)?0%。

假設(shè)年薪總額為30萬，那么固定工資為24萬，平均每月2萬。

業(yè)績獎金為3萬，平均每月2500。

年終獎為3萬。

對于專業(yè)能力崗來說，占比10%的業(yè)績獎金通常考核可量化的工作成果。

例如，一個測試工程師一個月能找出多少個bug？

或者一個編輯需要寫多少篇文章？

這些可量化的工作成果直接影響公司，可以放在業(yè)績獎金中考核。

如果沒有可量化的工作成果，那么可以采用802的薪酬結(jié)構(gòu)。

工資占80%，年終獎?wù)?0%。

雖然沒有業(yè)績獎金，但年終獎，也就是行為獎金的比例更高。

第三類O崗：支持服務(wù)崗

支持服務(wù)崗最典型的代表包括財務(wù)、行政、人事、法務(wù)等支持性崗位。

支持服務(wù)崗的工作雖然看似不直接關(guān)乎業(yè)績，但實(shí)際上對公司至關(guān)重要。

公司規(guī)模越大，團(tuán)隊(duì)越大，支持服務(wù)崗的作用就愈發(fā)突出。

這些崗位雖然不直接影響公司業(yè)績，但確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

支持服務(wù)崗的薪酬結(jié)構(gòu)通常為9：0：1。

工資占90%，獎金占10%。

為什么工資占比如此之高？

因?yàn)楦吖べY可以吸引可靠的人才，確保公司的穩(wěn)定運(yùn)營。

你看，從業(yè)績責(zé)任崗到專業(yè)能力崗再到支持服務(wù)崗，薪酬結(jié)構(gòu)中薪（工資）占比逐漸增加，酬（獎金）占比逐漸減少。

離業(yè)績越近的人，越不能給高工資，而要給高獎金，以激發(fā)他們的業(yè)績動力。

這就是所謂的低開高走。

離業(yè)績越遠(yuǎn)的人，工資占比則應(yīng)相對較高，以提供穩(wěn)定性。

這就是所謂的高薪養(yǎng)廉。

理解了這個薪酬制度背后的邏輯，就能夠更好地管理公司。

初創(chuàng)公司或小團(tuán)隊(duì)可能能夠親自和員工溝通，但隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的增大，管理變得更加復(fù)雜。

這時，需要一套完整的管理工具，也就是管理公司的抓手。

一般而言，管理公司需要5個抓手：

第一個抓手：年薪總額。

調(diào)整員工年薪總額，可留住優(yōu)秀員工，提高公司的吸引力。

第二個抓手：薪酬結(jié)構(gòu)。

不同崗位應(yīng)有不同薪酬結(jié)構(gòu)，工資、獎金、年終獎的構(gòu)成比例應(yīng)因崗位而異。

第三個抓手：指標(biāo)。

通過調(diào)整指標(biāo)來調(diào)整難度，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

第四個抓手：年終獎。

年終獎也叫行為獎金，用于考核行為方面，如價值觀和協(xié)作度。

第五個抓手：年度考核。

年度考核決定了明年的漲薪、晉升、甚至員工去留。

因此，薪酬制度并非僅僅是支付工資，而是管理公司的重要工具之一。了解和善用這些抓手，有助于提高公司的績效和員工滿意度。

最后，無論是初創(chuàng)公司還是大型企業(yè)，制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)都是關(guān)鍵，它不僅吸引和留住了優(yōu)秀員工，還激發(fā)了員工的潛力，推動企業(yè)的長期成功。同時，公平和透明的薪酬政策也是增強(qiáng)員工滿意度和忠誠度的重要因素之一。希望這些關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的深度解析能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>