近年來(lái)，不少領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)聘請(qǐng)外部教練幫助員工。不過(guò)有些企業(yè)更進(jìn)一步，把高管的工作概念化，從根本上說(shuō)就是讓他們化身為教練。比爾·坎貝爾就是一個(gè)經(jīng)典例子。他的職業(yè)生涯始于哥倫比亞大學(xué)足球隊(duì)的教練，后來(lái)成為“硅谷教練”，是不少奠基硅谷的企業(yè)家們信任的知己和主管教練，這些企業(yè)家包括谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，現(xiàn)任Alphabet首席執(zhí)行官桑達(dá)爾·皮查伊，蘋(píng)果的史蒂夫·喬布斯，F(xiàn)acebook的謝麗爾·桑德伯格，亞馬遜的杰夫·貝佐斯，以及Twitter的杰克·多爾西。坎貝爾摒棄了 “命令+控制”的領(lǐng)導(dǎo)概念，他說(shuō)：“高管不過(guò)名頭響；領(lǐng)袖全靠人擁護(hù)?！?/p>

高水準(zhǔn)的運(yùn)動(dòng)員需要的是高水準(zhǔn)的教練，優(yōu)秀的員工也期待領(lǐng)導(dǎo)者能夠指導(dǎo)他們充分發(fā)揮潛力，而這個(gè)過(guò)程也會(huì)反過(guò)來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)者自己成為更好的職場(chǎng)教練。?將“領(lǐng)導(dǎo)力”概念化為“教練”是什么意思呢？為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們概括出五條原則，用首字母縮略為COACH來(lái)描述當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何與人合作。作為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)，你要關(guān)心你的團(tuán)隊(duì)成員，規(guī)劃他們?cè)诮M織中的最佳位置，讓他們與企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值觀相匹配，讓他們接受挑戰(zhàn)以發(fā)揮全部潛力，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?

下面我們會(huì)具體分析這五個(gè)方面如何塑造偉大的教練型領(lǐng)導(dǎo)。?

關(guān)心（Care）：

建立理解和信任

如今，人們只有相信領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他們，才會(huì)在工作中全身心地投入思想、身體和精神。他們希望首先與領(lǐng)導(dǎo)者建立私人連接，再看要不要完全投入到工作。這就要求后者提供一定程度的坦誠(chéng)度，而在過(guò)去的職場(chǎng)中這種行為曾是禁忌。??

根據(jù)我們?cè)谄髽I(yè)和課堂上的經(jīng)驗(yàn)，許多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意向員工敞開(kāi)心扉，他們更愿意與具體的匯報(bào)對(duì)象打交道。關(guān)心員工越來(lái)越成為一種責(zé)任，因?yàn)榻裉斓膯T工要求領(lǐng)導(dǎo)者既要有關(guān)心又要有誠(chéng)意。他們能在幾秒鐘內(nèi)判斷出假意，并失去合作興趣。因此，教練式領(lǐng)導(dǎo)需要從一開(kāi)始就證明自己真正關(guān)心團(tuán)隊(duì)，這種關(guān)心不僅包括團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，還包括個(gè)體的工作生活。?

卡爾森酒店集團(tuán)的首席執(zhí)行官瑪里琳·卡爾森·納爾遜表示自己通過(guò)表達(dá)對(duì)員工的關(guān)心來(lái)改變公司文化。她指出：“滿意的員工創(chuàng)造滿意的客戶。在服務(wù)行業(yè)，客戶會(huì)迅速了解到你是否真的合理合法地關(guān)心他們?！?/p>

組織（Organize）：

讓員工找到最佳位置

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)任務(wù)是了解并理解團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及他們的動(dòng)機(jī)和期許。利用這些信息組織團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)人都在自己的最佳位置開(kāi)展工作，讓他們的優(yōu)勢(shì)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。當(dāng)人們?cè)谧罴盐恢霉ぷ鲿r(shí)，他們會(huì)被鼓舞、有活力、有成就感，對(duì)工作充滿熱情，并容易取得成功。?

創(chuàng)建這種組織文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員一塊工作，而不是只活躍在辦公室或會(huì)議室，和大家分隔開(kāi)。更重要的是，教練型領(lǐng)導(dǎo)在職場(chǎng)中，可以觀察員工與客戶的合作，了解團(tuán)隊(duì)成員如何利用自己的優(yōu)勢(shì)匹配客戶需求，滿足客戶的期待。

這些直接互動(dòng)的重要性毋庸置疑，不過(guò)，如果能夠與員工調(diào)查的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)相結(jié)合，它們會(huì)釋放更加強(qiáng)大的力量。這些結(jié)果有助于驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)者在日常互動(dòng)中觀察到的情況，并為決策提供依據(jù)，建立一個(gè)有能力、有組織的團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。?

匹配（Align）：

圍繞共同的愿景和目標(biāo)將員工凝聚起來(lái)

在成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中，最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)是讓員工保持與公司一致的目標(biāo)和價(jià)值觀。在許多大型企業(yè)中，員工很難將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。對(duì)于不少員工來(lái)說(shuō)，認(rèn)同那些看起來(lái)很高大上，或者與他們的日常工作脫節(jié)的企業(yè)目標(biāo)，簡(jiǎn)直是夸張至極。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是將這些愿景變成現(xiàn)實(shí)，使公司的目標(biāo)和價(jià)值觀融入到每位員工的工作中。?

開(kāi)源軟件公司紅帽的前任首席執(zhí)行官吉姆·懷特赫斯特就做到了這一點(diǎn)，因?yàn)樗麑T工團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同支撐起公司的開(kāi)源使命，保持對(duì)透明度和開(kāi)放性的熱忱。懷特赫斯特說(shuō)：“如果員工只是為了工資而工作，就不會(huì)付出額外的努力，但如果他們相信有一個(gè)超越利潤(rùn)的目標(biāo)，他們就會(huì)竭盡全力?！?/p>

挑戰(zhàn)（Challenge）：

調(diào)動(dòng)員工的全部潛力

最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員和頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人都在積極尋找能充分調(diào)動(dòng)自身潛力的教練，員工和年輕領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。他們要找的，不是讓自己感到舒服的領(lǐng)導(dǎo)者，而是希望接受挑戰(zhàn)。?

這些人期待的，是類(lèi)似安進(jìn)公司前任首席執(zhí)行官凱文·沙勒這樣的領(lǐng)導(dǎo)人——他堅(jiān)持要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為員工提供誠(chéng)實(shí)并具有建設(shè)性的反饋意見(jiàn)，建立高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，用可衡量的目標(biāo)來(lái)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，并進(jìn)行基于現(xiàn)實(shí)、注重結(jié)果的運(yùn)營(yíng)審查。?

教練型領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠充分發(fā)揮員工的潛能，在個(gè)人和職業(yè)成長(zhǎng)的道路上，把員工推出舒適區(qū)。這樣一來(lái)，員工不僅會(huì)成為更好的執(zhí)行者，而且會(huì)成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。?

幫助（Help）：

解決問(wèn)題，嘉獎(jiǎng)成就

在命令+控制的管理模式下，高管們制定相應(yīng)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程，然后把具體工作交給下屬執(zhí)行。在最后，他們審查結(jié)果，并以數(shù)字化的結(jié)論做出評(píng)判。這種不聞不問(wèn)的做法在今天是行不通的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不再是審判者，而是共事者。?

教練型領(lǐng)導(dǎo)在職場(chǎng)與員工并肩作戰(zhàn)，幫助他們思考各種方案、解決難題。當(dāng)工作進(jìn)展順利時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)參加頒獎(jiǎng)儀式或銷(xiāo)售會(huì)議，表彰員工的成就。羅伊·瓦格洛斯在做默克公司的首席執(zhí)行官時(shí)，經(jīng)常在公司食堂進(jìn)餐，了解員工的實(shí)際工作和他們遇到的困難；也常常在了解情況后打電話給這些員工，提供他的想法，幫助員工解決問(wèn)題。?

我們觀念的演變

我們是從旁觀者的視角寫(xiě)下這篇文章，而非洞察世事的專(zhuān)家。我們兩個(gè)人都已經(jīng)發(fā)展了自己的領(lǐng)導(dǎo)力，從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向了教練式管理。

作為美敦力的首席執(zhí)行官，比爾花了大量時(shí)間與工廠、實(shí)驗(yàn)室、辦公室和醫(yī)院的員工在一起，培養(yǎng)了對(duì)美敦力員工的深切關(guān)懷，以及員工對(duì)美敦力使命的尊重。然而，想要使員工處在“最佳位置”，讓他們圍繞美敦力的宗旨和價(jià)值觀調(diào)整自己，需要進(jìn)行重大的組織變革。后來(lái)，通過(guò)挑戰(zhàn)員工在更高水平上的技能表現(xiàn)，并為他們提供所需的幫助，比爾如愿以償，在這個(gè)領(lǐng)域取得了巨大的成功。??

在創(chuàng)立Three Ships的三年后，24歲的扎克被團(tuán)隊(duì)成員質(zhì)疑，他們從各個(gè)角度、全方位地抨擊他過(guò)于注重自己個(gè)人迅速完成工作的能力，設(shè)定其他人達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)。由此，扎克將成功的標(biāo)準(zhǔn)從個(gè)人成就轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)成就。十年后，他仍然繼續(xù)這個(gè)觀點(diǎn)，常常向他的團(tuán)隊(duì)成員征求反饋意見(jiàn)。他的改變大大加快了企業(yè)的發(fā)展速度。??

我們的經(jīng)驗(yàn)并非罕見(jiàn)。從MBA到CEO，與數(shù)百名領(lǐng)導(dǎo)人的交流使我們相信，管理層的一個(gè)重要轉(zhuǎn)變正在發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)力的模式正在向好的方面發(fā)展，而制勝的法寶就是成為優(yōu)秀的職場(chǎng)教練。?

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

比爾?喬治是哈佛商學(xué)院教授。他在1991年至2001年期間擔(dān)任美敦力公司的首席執(zhí)行官，曾在高盛、諾華、塔吉特、埃克森美孚和梅奧診所擔(dān)任董事。扎克?克萊頓是營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)公司 Three Ships 的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。

楊秋實(shí) | 譯? 周強(qiáng) | 編校