繼續(xù)

先把前面的總結(jié)下，敢不敢，知不知，做不做？不重要了這個(gè)名字

定目標(biāo)，目標(biāo)選項(xiàng)，用認(rèn)知地圖來建立，定策略/路徑，用業(yè)務(wù)引擎來選擇

業(yè)務(wù)的持續(xù)進(jìn)化可以從策略路徑執(zhí)行完之后，再選擇下一輪的目標(biāo)，關(guān)拉鏈的逼近，業(yè)務(wù)就持續(xù)進(jìn)化了嗎？還有需要解決的問題嗎？

我還是來思考下第五課，是用戶導(dǎo)向，真用戶，真需求，真價(jià)值

所以，現(xiàn)在輪到行不行了？QAQ

執(zhí)行之后，看業(yè)務(wù)結(jié)果，是不是真的有好轉(zhuǎn)，如果不及預(yù)期——是試了很多輪總有不及預(yù)期的時(shí)候是不是？當(dāng)不及預(yù)期的時(shí)候，目標(biāo)達(dá)不成的時(shí)候，就拿用戶導(dǎo)向來復(fù)盤？總感覺順序不對(duì)，不過葉教說了，想一開始就做對(duì)，這就沒法做？我比較喜歡模擬器，真的，不想再去實(shí)際踩坑的試錯(cuò)了。。。

原來下一步是突破口，這不就是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的流程第一排么。。。

第四步，如果業(yè)務(wù)跑不通，去用戶那里找答案，就是用戶導(dǎo)向

本身就不成立的事還是比較少的，通常都是無法獲得用戶支持才跑不通

業(yè)務(wù)跑不通checklist

是偽需求？還是導(dǎo)入需求的用戶是偽用戶？是自己在YY方案罔顧用戶？業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是公司想賺錢，還是為用戶創(chuàng)造了價(jià)值？為用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)就通了？

找突破口，還是用認(rèn)知地圖來找，這一步真的是行不行^_^

跑通了，業(yè)務(wù)突破了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，還有要做的事情嗎？

業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程，目標(biāo)，策略，路徑，突破口，計(jì)劃/執(zhí)行，復(fù)盤/度量

那到課程上，第六課是專業(yè)段位表，第七課是專業(yè)培養(yǎng)環(huán)境和知行合一級(jí)，有原則清單

所以，這是要起飛？那是好不好？?jī)?yōu)不優(yōu)？那是計(jì)劃執(zhí)行，對(duì)應(yīng)原則清單？

第五步，評(píng)估有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分別做的好不好，專業(yè)段位表

在沒有明確的指標(biāo)定義之前，復(fù)盤什么對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新本身是個(gè)大問題，先用職責(zé)搜集拆業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指標(biāo)

度量/復(fù)盤checklist

哪些事項(xiàng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，用什么關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)估它，指標(biāo)表現(xiàn)怎樣是做的不及格/及格，指標(biāo)表現(xiàn)怎樣是做的不好/好，業(yè)務(wù)逐步提升的階梯是什么，可以先做到什么程度

比如小程序的優(yōu)化方向，路徑是不斷降低用戶的使用成本，用更低的交互成本獲得晨練的價(jià)值，晨練在單位時(shí)間的價(jià)值做高，有路就不愁

度量，用度量表來做，這一步是好不好

知曉業(yè)務(wù)離最佳實(shí)踐有多遠(yuǎn)，差幾步，接下來要做什么

這次該到優(yōu)化，原則清單了吧

我們做不到行業(yè)最佳實(shí)踐的原因，是沒有破解做得好的原則和本質(zhì)，拆解出詳細(xì)的執(zhí)行步驟，跑笨功夫吧

看得到想的到做不到的原因，能力邊界

設(shè)想的目標(biāo)再好，路徑再清晰，做不到=0，原來答案是知行合一原理。。。

從0-1的業(yè)務(wù)總是先遇到挑戰(zhàn)，再發(fā)育能力，必須暴力提升跟上發(fā)展

能力培養(yǎng)checklist

現(xiàn)在哪里做的不好，誰那里有答案，好在哪里，為什么他能做到，原理是什么，我可以怎么借鑒，方案是什么，方案落地會(huì)產(chǎn)生什么效果，預(yù)期是什么，落地分幾步，分別做哪些事，做完收獲了什么，怎么讓收獲沉淀為資產(chǎn)

艾瑪，還是把這個(gè)從0-1創(chuàng)新者的培養(yǎng)體系圖完整的記一遍吧。。。

首先從N-N轉(zhuǎn)變，試錯(cuò)心態(tài)，認(rèn)知迭代，業(yè)務(wù)迭代，價(jià)值突破，效果評(píng)估，能力迭代

跨越敢不敢，知不知，做不做，行不行，好不好，能不能

從目標(biāo)選項(xiàng)用認(rèn)知地圖，到策略/路徑用業(yè)務(wù)引擎，到突破口用認(rèn)知地圖，到度量用度量表，到交付能力用原則清單、行動(dòng)地圖、案例庫(kù)

真八段無敵——結(jié)構(gòu)化思維，難的是搞清楚思維之間的關(guān)系和次序

盲區(qū)帶來的是正反饋還是負(fù)反饋。。。案例庫(kù)是從1-10中講

多學(xué)科認(rèn)知，到多學(xué)科思維，結(jié)構(gòu)化思維需要八段保底，體系化思維需要十段保底。。。

把齊長(zhǎng)栢的成長(zhǎng)歷程做個(gè)大復(fù)盤？對(duì)自己過去很長(zhǎng)一段時(shí)間的經(jīng)歷做復(fù)盤很難很難，但絕對(duì)值得做，我寧愿拿自己的實(shí)際工作和生活經(jīng)歷再次復(fù)盤QAQ。。。

真的在下笨功夫。。。有時(shí)間那還是去復(fù)盤一下齊長(zhǎng)栢吧。。。QAQ。。。

這個(gè)復(fù)盤時(shí)間會(huì)需要比較久

齊長(zhǎng)栢自由探索的天花板，非用戶導(dǎo)向，無評(píng)估指標(biāo)（業(yè)務(wù)的關(guān)鍵），認(rèn)知地圖沒有價(jià)值創(chuàng)造（品質(zhì)/效率/風(fēng)險(xiǎn)/成本/體驗(yàn)）的本源，無段位表加持（看書提升能力沒有路徑），有原則無模擬器（沒有預(yù)測(cè)的判斷力）

要吐血了。。。

人才三分法，野生純天然，見過體系，建體系

見過體系是機(jī)會(huì)的貧富差距，多數(shù)職場(chǎng)人沒機(jī)會(huì)見過體系。。。青一就是體系，而現(xiàn)在是建體系，通常建體系需要到高管，媽呀，看來1-10和10-N的時(shí)候還要這樣燒腦。。。

青二這么干貨，真的不能想象中流和百萬講什么內(nèi)容。。。

40歲可以構(gòu)建結(jié)構(gòu)化思維，八段無敵。。。好的，目標(biāo)就是這個(gè)了。。。

我的腦子已經(jīng)要掛了。。。

復(fù)盤課程到這里就結(jié)束了，接下來我要準(zhǔn)備這周后面不再學(xué)新課，就把這一節(jié)的內(nèi)容好好的消化。。。雖然我之前自己試圖總結(jié)了好幾次，但是，還是完全不行。。。QAQ

從執(zhí)行到管理的思維轉(zhuǎn)變，新課，難道就20分鐘就講完了？

來看看是怎么回事

新角色適應(yīng)++

心態(tài)上是升官了，還是責(zé)任更大了，前者注意力在權(quán)力，而管理者更應(yīng)該看重責(zé)任

心態(tài)上，比之前的同事是強(qiáng)，比過去的自己也強(qiáng)，但同崗位的是最弱的

而實(shí)際上葉教講的是從一橫三縱要升到一橫五縱，其實(shí)能力是“變?nèi)酢绷说?，在新的框架上，有些能力是不具備的，升職后需要培養(yǎng)，升職前是不需要的

策略，業(yè)務(wù)管理，團(tuán)隊(duì)管理

駕馭業(yè)務(wù)小引擎，節(jié)奏感，內(nèi)部資源協(xié)調(diào)

團(tuán)隊(duì)管理，員工選用育留，團(tuán)隊(duì)氛圍

親力親為的本質(zhì)是覺得自己牛，如果是想我需要下屬支持——這心態(tài)后面延展吧，就覺得差不多的人就可以來工作什么的。。。

執(zhí)行沖動(dòng)，一件事情來了，思考怎么做VS誰來做，難以克制的執(zhí)行沖動(dòng)，讓下屬只能看著

時(shí)間是鍋蓋還是杠桿，在于學(xué)會(huì)用人，才能讓管理者單位時(shí)間的效能十倍百倍增長(zhǎng)

時(shí)間效能的提升是必須做的事情

以前老被夸VS現(xiàn)在老被罵，不是領(lǐng)導(dǎo)變了，是標(biāo)準(zhǔn)變了，更高的標(biāo)準(zhǔn)，更高的預(yù)期

有沒有簡(jiǎn)單的方法破解上面所有的VS，破解和抄領(lǐng)導(dǎo)——身邊的標(biāo)桿

知行合一原理，感知，破解，預(yù)測(cè)，聯(lián)動(dòng)，復(fù)利——通往更高的目標(biāo)

同一件事我是怎么處理，領(lǐng)導(dǎo)怎么處理，方式有什么不同，別先吐槽

領(lǐng)導(dǎo)的做法是有什么規(guī)律，搞原則清單

用規(guī)律猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)怎么做

領(lǐng)導(dǎo)之前做了什么，之后做了什么

get管理之道，沉淀為資產(chǎn)

整個(gè)過程中，一直在畫領(lǐng)導(dǎo)的用戶行為流，第二個(gè)是行為地圖

升職是責(zé)任，也是危機(jī)，會(huì)用人才是將，否則最多特種兵，用新崗位標(biāo)準(zhǔn)要求自己，向前

人必須有杠桿，團(tuán)隊(duì)杠桿，能力杠桿，資金杠桿——總之必須有

艾瑪這堂課終于結(jié)束了，我也要die了。。。

最后就延展一點(diǎn)管理思維的轉(zhuǎn)變吧，前面的業(yè)務(wù)創(chuàng)新梳理下一節(jié)課做全面的延展

在康寶萊的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)需要帶團(tuán)隊(duì)，但自己都不知道要怎么做業(yè)務(wù)，就是過往的積累，很挫的積累，然后是直銷的那種模式帶來的市場(chǎng)，但直銷是賣夢(mèng)想的。。。真正要做是無法依賴造夢(mèng)的，要有專業(yè)性，而當(dāng)時(shí)從銷售到管理都沒有任何專業(yè)性。。。

到了高頓和精銳的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)也都看好要提拔培養(yǎng)，但是，真的當(dāng)個(gè)基層就已經(jīng)累不行了，管理真的是沒力氣。。。所以都沒有往上走

現(xiàn)在在這邊，面試的時(shí)候就談了主管的職務(wù)，然后以管理者身份，去做招聘和面試，培訓(xùn)思考和團(tuán)隊(duì)協(xié)作相處，雖然說實(shí)際情況有差異，但在此基礎(chǔ)上重學(xué)青一青二，還是不同的，而且小公司里見證體系不完整的問題，實(shí)際對(duì)自己的幫助應(yīng)該是很大的，只是現(xiàn)在洞察力不足，經(jīng)歷沒能發(fā)揮很好的價(jià)值

自己當(dāng)下的目標(biāo)還是定為認(rèn)知結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和應(yīng)用思考，過往行動(dòng)都很積極的，只是踩坑踩累了，不想再盲目踩坑了，如果不學(xué)習(xí)，自己也很難從坑里出來，干嘛不先學(xué)再戰(zhàn)呢。。

現(xiàn)在自己的理解力真的提升好多，很多道理的底層都能領(lǐng)悟了，看事情也比以前更深度，能更好的安排自己的節(jié)奏，每天在努力的調(diào)整自己的行為慣性，每天都需要鞏固情緒處理，思考滿足自己當(dāng)天的可實(shí)現(xiàn)意志，接納自己實(shí)現(xiàn)不了很多需求的現(xiàn)實(shí)

內(nèi)心已經(jīng)變得豐盛了，不過時(shí)間尚短，期待未來?( ′???` )

over~