*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）?

第十一章、人是可預(yù)見的干擾，也是想法的來源

如何鼓勵(lì)參與？改進(jìn)體系

建立傳統(tǒng)的員工建議程序是非常直接的。讓它們發(fā)揮作用則是另一回事。傳統(tǒng)的建議系統(tǒng)需要相當(dāng)大的開銷：工程師計(jì)算出改進(jìn)建議的成本；經(jīng)理們進(jìn)行篩選、分類和過濾；行政人員記錄和傳送信息；而且往往在幾個(gè)月后，員工的某項(xiàng)建議會(huì)受到感謝，但同時(shí)回復(fù)說“我們現(xiàn)在無(wú)法投入資源實(shí)施?！边@不是很好的激勵(lì)！

當(dāng)精益是真正的改進(jìn)體系時(shí)，員工提出源源不斷的改進(jìn)建議。問題是如何讓這個(gè)流開始，然后，如何保持想法的流動(dòng)。在改進(jìn)建議系統(tǒng)發(fā)揮作用之前，組織必須希望它發(fā)揮作用，并且必須相信員工確實(shí)有想法可以貢獻(xiàn)，并且有意愿這樣做。

而且，正如我在第五章中所建議的，組織必須發(fā)展出一種能力，以挖掘領(lǐng)導(dǎo)者的潛在潛力，在他們處理日常業(yè)務(wù)任務(wù)時(shí)，進(jìn)行小規(guī)模和大規(guī)模的改進(jìn)。假期悖論在維持流程改進(jìn)建議系統(tǒng)方面起著重要作用，具體方式如下。

在按節(jié)拍的精益生產(chǎn)環(huán)境或高需求量的服務(wù)運(yùn)營(yíng)中，如呼叫中心、醫(yī)院急診室或緊急護(hù)理診所，在日常運(yùn)營(yíng)中，幾乎沒有時(shí)間讓操作人員或一線員工在結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)活動(dòng)（如改善或問題解決小組）中。他們一天的大部分時(shí)間都被他們的標(biāo)準(zhǔn)化工作所占據(jù)；休息時(shí)間是剩下的全部時(shí)間。因此，操作人員將沒有時(shí)間去實(shí)施他們所建議的改進(jìn)措施。而且，建議系統(tǒng)的好處，并不來自于建議本身，而是來自于實(shí)施的改進(jìn)。問題就在于，當(dāng)改進(jìn)建議系統(tǒng)一旦建立起來，并開始運(yùn)行時(shí)，從哪里獲得資源來實(shí)施員工的改進(jìn)建議？

誰(shuí)將負(fù)責(zé)改進(jìn)建議?

答案可以在假期悖論的長(zhǎng)期影響中找到。主管和班組長(zhǎng)通過對(duì)日常任務(wù)分配的經(jīng)驗(yàn)了解到，他們?cè)诖蠖鄶?shù)日子里，確實(shí)有時(shí)間進(jìn)行改進(jìn)，特別是在穩(wěn)定的精益環(huán)境中。這種以前沒有的能力成為新的“我們?cè)谶@里做事的方式”的一部分。這樣一來，班組長(zhǎng)、主管和支持團(tuán)隊(duì)代表就有可能分配時(shí)間來處理改進(jìn)的想法，包括那些來自操作人員的改進(jìn)建議。這就是打開可持續(xù)參與建議流程大門的鑰匙?？紤]一下案例研究11.1。

目視化的改善建議流程

就像精益運(yùn)營(yíng)中的許多其他事情一樣，使改進(jìn)想法的流程目視化也是一種力量。通常的理由是：當(dāng)實(shí)際與預(yù)期的對(duì)比是可見的，并被跟蹤時(shí)，承諾和績(jī)效的責(zé)任就會(huì)增加。張貼建議給所有人看，可以鼓勵(lì)更多的建議，也可以激發(fā)相互之間的想法。目視化控制的建議流程可以將傾聽的概念轉(zhuǎn)化為可以看到的東西。

案例研究11.1：當(dāng)想法被忽視時(shí)，會(huì)發(fā)生什么？

本案例是綜合畫像，是典型的意圖良好的精益實(shí)施項(xiàng)目。當(dāng)建議計(jì)劃被引入時(shí)，尤其是在精益轉(zhuǎn)型過程中，許多一線人員會(huì)提交想法。在一定程度上，這是該區(qū)域從精益實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中得到關(guān)注的功能。該團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)征求一線員工對(duì)設(shè)計(jì)的意見和對(duì)其最初運(yùn)作的反饋。因?yàn)轫?xiàng)目組在該區(qū)域提供的額外資源，聽取了這些想法并采取了行動(dòng)，突然間，大量的想法涌現(xiàn)出來。

然后團(tuán)隊(duì)開始撤出，最終解散并繼續(xù)前進(jìn)。他們確實(shí)已經(jīng)能夠?qū)υ搮^(qū)域人員的許多想法采取行動(dòng)，因此，員工們通常會(huì)繼續(xù)提交這些想法。那些與項(xiàng)目沒有直接關(guān)系的想法，往往被留在待辦事項(xiàng)清單上。而且，隨著人們對(duì)新流程的經(jīng)驗(yàn)積累，新的想法也不斷涌現(xiàn)?？蓱z的主管面對(duì)一大堆留下來的建議，以及全新的生產(chǎn)系統(tǒng)需要調(diào)試和學(xué)習(xí)如何運(yùn)行。主管把注意力集中在新設(shè)計(jì)的區(qū)域上，而對(duì)那堆建議則不聞不問。實(shí)施想法的工作節(jié)奏明顯放緩，通常會(huì)完全停止。同時(shí)，想法的流向也在枯竭和停止。

這對(duì)該地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這通常是令人沮喪的謎題，他們往往真正希望得到一線人員的幫助和支持，以使該區(qū)域取得成功。領(lǐng)導(dǎo)們已經(jīng)看到了這些建議的質(zhì)量，以及人們從看到這些建議的實(shí)施中獲得的提升。而現(xiàn)在，什么都沒有! 但是，還有很多其他的事情需要處理，很快，領(lǐng)導(dǎo)們的注意力就轉(zhuǎn)移到了他們知道如何做的事情上，這是可以理解的。

運(yùn)用假期悖論來實(shí)施建議

第二個(gè)例子涉及到等待假期悖論的案例，然后將其應(yīng)用于改進(jìn)建議流程。這是裝配區(qū)精益化改造初見成效時(shí)，發(fā)生巨大變化和改進(jìn)的例子。管理層對(duì)這一變化非常滿意，但價(jià)值流經(jīng)理知道還有很多事情需要完成。她開始使用某個(gè)版本的三層會(huì)議流程，加上定期的例行審計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理，為主管、班組長(zhǎng)和與該區(qū)域合作的支持團(tuán)隊(duì)代表制定任務(wù)分配表。

正如你所希望的那樣，該區(qū)域并沒有停留在項(xiàng)目組的成就上。相反，在從生產(chǎn)跟蹤數(shù)據(jù)中進(jìn)行評(píng)估、轉(zhuǎn)換為短期任務(wù)，以及跟進(jìn)日常問責(zé)的持續(xù)流程的推動(dòng)下，該區(qū)域不斷改進(jìn)。這個(gè)過程持續(xù)了幾個(gè)月，成為一種慣例。價(jià)值流經(jīng)理隨后啟動(dòng)了改進(jìn)流程的建議系統(tǒng)。它的特點(diǎn)之一是，它是目視化系統(tǒng)，下面將介紹。第二，也是最重要的一點(diǎn)是，它涉及到主管和班組長(zhǎng)對(duì)建議進(jìn)行分類，并負(fù)責(zé)在幾天或最多一周內(nèi)將其實(shí)施，就像他們已經(jīng)習(xí)慣于對(duì)日常改進(jìn)任務(wù)的行動(dòng)負(fù)責(zé)一樣。

價(jià)值流經(jīng)理認(rèn)識(shí)到，實(shí)施一些建議超出了班組長(zhǎng)甚至是主管的范圍。因此，她把意見板分成兩部分。上半部分顯示的是團(tuán)隊(duì)成員的想法和提交的狀態(tài)，這些想法和狀態(tài)正在進(jìn)行中，或者正在排隊(duì)等待主管或班組長(zhǎng)。下半部分顯示的是團(tuán)隊(duì)成員的建議，價(jià)值流的支持團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行工作。價(jià)值流經(jīng)理保留了一部分價(jià)值流支持團(tuán)隊(duì)的資源，以便分配給員工有價(jià)值的建議，這些建議超出了當(dāng)?shù)刂本€管理的范圍，無(wú)法完成。她與她的價(jià)值流支持團(tuán)隊(duì)代表、區(qū)域主管和班組長(zhǎng)每周舉行一次會(huì)議，評(píng)估本周的想法。在這次會(huì)議上，他們同意將想法分配給支持團(tuán)隊(duì)成員。然后，把這些想法卡移到黑板下半部分的待辦事項(xiàng)欄中，并在卡上注明被分配人員的姓名。

結(jié)果是操作人員持續(xù)不斷地提出建議，而這些建議又被源源不斷地對(duì)流程進(jìn)行適度的改進(jìn)，從而繼續(xù)提高其績(jī)效。并非所有的改進(jìn)都?xì)w因于員工的建議。然而，該團(tuán)隊(duì)一直對(duì)變革持開放態(tài)度，這在很大程度上是因?yàn)樗麄冇薪?jīng)常性的經(jīng)驗(yàn)，即當(dāng)他們提出變革建議時(shí)，有人會(huì)傾聽他們的意見。

這是個(gè)強(qiáng)大的屬性，特別是在精益轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的背景下，目標(biāo)是改變長(zhǎng)期以來根深蒂固的做事方式。不聽取員工的想法，往往是那些舊的方式之一。從這樣的歷史來看，人們可能會(huì)認(rèn)為實(shí)際上已經(jīng)看透了一線員工的想法，覺得他們要么沒有任何值得傾聽的想法，要么對(duì)改進(jìn)不感興趣。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，沒有什么比這更離譜的了。首先，被傾聽的機(jī)會(huì)對(duì)人們來說具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。即使唯一的結(jié)果是被聽取了意見，也是如此。此外，在大多數(shù)情況下，那些在第一線的人并沒有停止有想法。他們只是放棄了提出建議。事實(shí)上，在上面的項(xiàng)目場(chǎng)景中，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求提供建議和反饋時(shí)，他們通常會(huì)被大量的想法淹沒。問題是，組織沒有能力對(duì)這些想法作出回應(yīng)。然后，想法不再出現(xiàn)，而且很快消失。

翻譯的過程也是再創(chuàng)作的過程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個(gè)人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實(shí)踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請(qǐng)注明出處，并使用本文鏈接。同時(shí)，如有不足之處，也非常歡迎大家批評(píng)指正。

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