近日，科技巨頭華為宣布涉足養(yǎng)豬業(yè)，推出“智慧養(yǎng)豬”解決方案。 無獨有偶，另一巨頭小米確認將要造車，并將其視為戰(zhàn)略級決策。 2021年，為什么這些巨頭紛紛開始不務(wù)正業(yè)？ 哈佛教授指出，新舉措正是源于“創(chuàng)新戰(zhàn)略”。 創(chuàng)新戰(zhàn)略使創(chuàng)新行為能夠給潛在客戶創(chuàng)造價值，而企業(yè)捕捉新價值，實現(xiàn)新增長。

很多企業(yè)對創(chuàng)新投入大量時間精力和資金，效果卻令人沮喪。構(gòu)建和保持創(chuàng)新能力為何如此困難？筆者認為，企業(yè)創(chuàng)新活動失敗的根本原因是創(chuàng)新戰(zhàn)略缺失。

缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)創(chuàng)新活動容易跟風(fēng)，淪為各種時髦概念的大雜燴，例如研發(fā)活動分散化、建立內(nèi)部項目孵化機制、建立對外風(fēng)險投資部門、尋找外部聯(lián)盟、采用開放式創(chuàng)新和眾包、與客戶合作、應(yīng)用快速成型技術(shù)等等。

這些創(chuàng)新實踐本身都很好；但企業(yè)的創(chuàng)新能力根本上源自創(chuàng)新系統(tǒng)。清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略能幫助管理者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)計創(chuàng)新系統(tǒng)。

此外，即便整體商業(yè)戰(zhàn)略清晰，如果缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)各部門的創(chuàng)新目標(biāo)可能發(fā)生沖突。

如何緊密圍繞公司整體戰(zhàn)略制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、構(gòu)建穩(wěn)定可靠的創(chuàng)新系統(tǒng)？康寧公司提供了一個范例?？祵幨且患翌I(lǐng)先的特種材料制造商，產(chǎn)品應(yīng)用于電子顯示屏、通信系統(tǒng)、排放控制產(chǎn)品、生命科學(xué)儀器等。成立160多年來，康寧多次依靠突破性創(chuàng)新完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、開辟全新市場。

從戰(zhàn)略視角看，康寧的創(chuàng)新系統(tǒng)邏輯非常清晰。該公司商業(yè)戰(zhàn)略的重心是銷售“核心部件”（keystone components），幫助企業(yè)客戶提升其復(fù)雜產(chǎn)品的性能。

康寧的戰(zhàn)略很難復(fù)制，對基礎(chǔ)研究長期投入風(fēng)險很大。但康寧的長期成功表明，企業(yè)必須有清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略，它應(yīng)與企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和核心價值主張緊密相連，否則大多數(shù)提升創(chuàng)新能力的努力將注定失敗。

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約10年前，百時美施貴寶（Bristol-Meyers Squibb）啟動大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整，其中一項決策是將抗癌藥物研發(fā)作為其制藥業(yè)務(wù)的核心。公司意識到，單克隆抗體藥物等利用生物技術(shù)研發(fā)的新藥可能對癌癥相當(dāng)有效，因此決定將研發(fā)重點從有機化學(xué)轉(zhuǎn)移到生物技術(shù)。新的商業(yè)戰(zhàn)略（向抗癌藥物市場傾斜）需要新的創(chuàng)新戰(zhàn)略（強化生物技術(shù)研發(fā)）。

與任何好戰(zhàn)略一樣，成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略首先要求管理者清晰理解并表達出，為獲得長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須完成哪些具體目標(biāo)。必須擺脫“創(chuàng)新帶來成長”、“創(chuàng)新創(chuàng)造價值”或“通過創(chuàng)新成為領(lǐng)跑者”之類陳詞濫調(diào)。這些口號不是戰(zhàn)略，它們未能具體界定企業(yè)需要何種創(chuàng)新。嚴謹?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略則應(yīng)能回答以下3個問題：

問題1：如何通過創(chuàng)新為潛在客戶創(chuàng)造價值？

如果某項創(chuàng)新能提升消費意愿、提高產(chǎn)品性價比，或改善公共福利（如健康水平和飲水安全），它就創(chuàng)造了價值。創(chuàng)新可以通過多種方式創(chuàng)造價值，如提升產(chǎn)品性能、易操作性、穩(wěn)定性、耐用性以及降低價格等；但由于實現(xiàn)每種價值所需手段不同，且都需要投入時間，企業(yè)必須明確想要創(chuàng)造價值的類型，并一以貫之。

?問題2：如何捕捉創(chuàng)新活動創(chuàng)造的價值？創(chuàng)造價值的創(chuàng)新活動吸引消費者，同時也引來模仿者。

從iPad引發(fā)的平板電腦競爭即可知，僅靠知識產(chǎn)權(quán)很難阻擋模仿者。模仿者發(fā)動的價格競爭可能減損創(chuàng)新者捕捉的價值。另外，如果創(chuàng)新活動和產(chǎn)品高度依賴供應(yīng)商、分銷商等其他主體，后者可憑借強大議價權(quán)分走大部分創(chuàng)造出的價值：控制著大部分個人電腦制造商的英特爾和微軟即為一例。

為防止消費者投向競爭者、確保自身在生態(tài)系統(tǒng)中的強勢地位，企業(yè)需握有互補資產(chǎn)、能力、產(chǎn)品和服務(wù)。蘋果為其產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計互補品，例如與iPhone配套的iPad，防止消費者轉(zhuǎn)向其他品牌；因為擁有強大操作系統(tǒng)，蘋果能夠保證其在數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)的重量級地位。

?問題3：哪類創(chuàng)新能幫助企業(yè)創(chuàng)造并捕捉價值？每類創(chuàng)新分別需要什么資源？

技術(shù)創(chuàng)新能創(chuàng)造巨大經(jīng)濟價值、提升企業(yè)競爭力；但有些重要創(chuàng)新無關(guān)技術(shù)。過去幾十年間出現(xiàn)了太多商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)典案例，如Netflix、亞馬遜、領(lǐng)英、蘋果等。因此，面臨創(chuàng)新機遇時，企業(yè)需考慮如何在技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新間分配資源。

常規(guī)創(chuàng)新（routine innovation）。

在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)條件、商業(yè)模型和客戶群的基礎(chǔ)上進行，例如英特爾公司不斷推出性能更強的微處理器，保持了幾十年的增長和較高利潤水平。其他例子還有微軟Windows操作系統(tǒng)和蘋果iPhone的升級換代。

顛覆性創(chuàng)新（disruptive innovation）。

企業(yè)必須找到新的商業(yè)模式，但不一定需要技術(shù)突破?？死锼固股岢龅念嵏残詣?chuàng)新會挑戰(zhàn)或顛覆其他企業(yè)的商業(yè)模式。例如谷歌為移動設(shè)備設(shè)計的安卓操作系統(tǒng)有可能顛覆蘋果或微軟，不是因為技術(shù)優(yōu)勢，而是因為商業(yè)模式：安卓免費，蘋果和微軟的操作系統(tǒng)則收費。

激進創(chuàng)新（radical innovation）。

與顛覆性創(chuàng)新相反，激進創(chuàng)新涉及的是純技術(shù)問題。始于20世紀(jì)70年代和80年代、利用基因工程和生物技術(shù)進行的藥物研發(fā)即是一例。在化學(xué)合成藥物方面具有幾十年經(jīng)驗的成熟藥企，在分子生物學(xué)領(lǐng)域遭遇挑戰(zhàn)。但利用生物技術(shù)研發(fā)的藥物很適合這些大企業(yè)的商業(yè)模式，因此它們將現(xiàn)有產(chǎn)品的高額利潤投入研發(fā)。

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新（architectural innovation）。

這結(jié)合了技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。以數(shù)字攝影為例：對于柯達和寶麗來這樣的公司，要進入數(shù)字市場，就必須從零開始在固體電子、相機設(shè)計、軟件、顯示技術(shù)等方面培養(yǎng)競爭力；還要想辦法把利潤來源從膠卷、相紙、處理液和沖印服務(wù)等“一次性”產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到相機上。對成熟企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新無疑最為艱難。

企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)明確哪些類型的創(chuàng)新符合商業(yè)戰(zhàn)略，以及每類創(chuàng)新需要的資源。時下很多創(chuàng)新理論都把激進創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新視為增長的關(guān)鍵；常規(guī)創(chuàng)新則被貶為目光短淺甚至自取滅亡。這種歸類過于簡單粗暴。

管理者經(jīng)常問：“應(yīng)該分配給每類創(chuàng)新多少資源？”遺憾的是，完美比例并不存在。和所有其他戰(zhàn)略問題一樣，答案視企業(yè)具體情況而定，還要考慮其他影響因素，如技術(shù)變化速度、技術(shù)機會級別、競爭程度、核心市場增長速度、消費者需求的滿足情況等。因此，企業(yè)需要在四類創(chuàng)新之間進行戰(zhàn)略平衡和組合。

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常規(guī)創(chuàng)新有些類似于球隊的主場優(yōu)勢：企業(yè)在這里按照擅長的方式獲得成功。如果沒有明確的戰(zhàn)略指向，相當(dāng)數(shù)量的組織資源會自動投入常規(guī)創(chuàng)新。

筆者曾與一家隱形眼鏡企業(yè)合作，該企業(yè)管理者決定減少投入常規(guī)創(chuàng)新（如著色技術(shù)和鏡片設(shè)計），加大投入研發(fā)可顯著提升視覺靈敏度和佩戴舒適度的新材料。但幾年過去，進展緩慢。一次高層會議總結(jié)了公司的研發(fā)情況，發(fā)現(xiàn)大部分研發(fā)經(jīng)費都用于現(xiàn)有產(chǎn)品的小修小補和流程改進。

對于想要突破常規(guī)經(jīng)營方式的企業(yè)，創(chuàng)新戰(zhàn)略尤其重要。

如上文所述，明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略能幫助管理者判斷哪些創(chuàng)新舉措適合自己的組織，并做好創(chuàng)新活動中不可避免的權(quán)衡取舍。

以眾包這個流行的創(chuàng)新方式為例。通過眾包，企業(yè)可以不再依賴少數(shù)（內(nèi)部）專家解決難題，而是將創(chuàng)新過程開放給所有人，即大眾。作為一種調(diào)動群體資源的工具，眾包本身并不具有內(nèi)在價值，能否發(fā)揮作用要看具體環(huán)境。

與客戶合作創(chuàng)新，是管理者需要權(quán)衡的另一種創(chuàng)新方式。企業(yè)客戶“共同創(chuàng)新”的支持者認為，通過與客戶密切合作，企業(yè)能夠找到產(chǎn)品研發(fā)新思路。

為做出正確選擇，企業(yè)需要冷靜精確的戰(zhàn)略考量。

如果市場尚未出現(xiàn)，企業(yè)可以采用供給推動的創(chuàng)新戰(zhàn)略，即運用新技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新市場。

企業(yè)同樣要在需求主導(dǎo)和供給推動這兩種創(chuàng)新戰(zhàn)略間權(quán)衡：選擇前者，可能錯失潛在市場；選擇后者，新技術(shù)可能沒有用武之地。

在創(chuàng)新流程方面，企業(yè)也必然面臨權(quán)衡取舍。例如，很多企業(yè)的創(chuàng)新流程管理采用嚴格的“階段門”（phase-gate）模式。嚴格的階段門管理方法尋求盡早消除技術(shù)和市場的不確定性，更適合技術(shù)和市場類型較明確的創(chuàng)新項目；但在技術(shù)和市場都不明朗的創(chuàng)新情境中，創(chuàng)新需要反復(fù)迭代，因此階段門管理并不適用。不確定性強的復(fù)雜創(chuàng)新項目應(yīng)采用不同的流程管理方法，如快速成型、早期實驗、并行問題求解、迭代等。

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構(gòu)建創(chuàng)新能力始于創(chuàng)新戰(zhàn)略。那么，制定創(chuàng)新戰(zhàn)略是誰的責(zé)任？答案很簡單：組織中的大多數(shù)高級管理人員。企業(yè)創(chuàng)新涉及幾乎每個部門；只有高層管理者才能在復(fù)雜系統(tǒng)中對資源進行全盤整合。他們必須對創(chuàng)新相關(guān)的流程、組織架構(gòu)、組織行為和人才管理負起責(zé)任，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇、調(diào)整商業(yè)理念和產(chǎn)品設(shè)計，并選擇合適的創(chuàng)新項目。

在設(shè)計和執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的過程中，管理者面臨四項關(guān)鍵任務(wù)。

• ?明確創(chuàng)新活動要如何為客戶和組織創(chuàng)造價值，并清晰傳達給所有員工。

• ?對各類創(chuàng)新的資源分配做整體規(guī)劃：戰(zhàn)略與你怎么說無關(guān)，而在于實際如何投入時間、精力和資金。

• 合理權(quán)衡取舍：每個部門都傾向于自利，只有高層管理者才能從企業(yè)整體利益出發(fā)做決策。

• 管理者面對的最后一個挑戰(zhàn)，是要認識到創(chuàng)新戰(zhàn)略必須不斷演進。

?戰(zhàn)略提出的假設(shè)必須在不斷變化的市場、技術(shù)、監(jiān)管、競爭情境中接受檢驗。和產(chǎn)品一樣，創(chuàng)新戰(zhàn)略也要不斷更新才能保持競爭力。和創(chuàng)新過程本身一樣，制定和實施創(chuàng)新戰(zhàn)略，也需要管理者反復(fù)實驗、學(xué)習(xí)和調(diào)整適應(yīng)。

?*本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版 2015年6月刊文章《創(chuàng)新戰(zhàn)略引領(lǐng)成功?》。

加里·皮薩諾（Gary P. Pisano）|?文?

加里·皮薩諾是哈佛商學(xué)院Harry E. Figgie工商管理教席教授、美國國家競爭力項目組成員。

王晨?| 譯??

劉筱薇?| 校??

李全偉 |?編輯

馬冰侖?| 公眾號文章編輯