1，組織的目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，您能接受嗎？

《連線》雜志的原主編凱文凱利曾寫(xiě)過(guò)一本書(shū)翻譯成中文叫《失控》，其實(shí)我讀過(guò)幾遍之后，感覺(jué)這個(gè)翻譯不是很準(zhǔn)確，建議翻譯成《放棄控制》比較恰當(dāng)，尤其適用于當(dāng)下的環(huán)境，在工業(yè)化時(shí)代，外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)的生產(chǎn)要素，資源供給，勞動(dòng)力相對(duì)可預(yù)測(cè)，也可以說(shuō)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率較高，組織經(jīng)常是通過(guò)規(guī)模和效率，追逐資產(chǎn)的回報(bào)。企業(yè)通過(guò)計(jì)件，計(jì)時(shí)的方式，利用KPI進(jìn)行考核，使用科層制完成專(zhuān)業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)過(guò)程可預(yù)測(cè)，結(jié)果易衡量，最終考核的大部分是完成率。

然而數(shù)字化的今天，這一切卻發(fā)生了翻天覆地的變化，伴隨著技術(shù)的成熟和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，外部環(huán)境充滿了不確定性，處于實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)之中，影響組織的績(jī)效因素也發(fā)生巨大變化，難以預(yù)測(cè)，用戶(hù)的需求也是千差萬(wàn)別，對(duì)于產(chǎn)品不僅需要一個(gè)好聽(tīng)的名字，還需要一個(gè)好看的外觀，更需要強(qiáng)大卓越的性能。對(duì)組織的產(chǎn)出不僅僅要求效率，更要求效果。很多組織為了應(yīng)對(duì)這樣的變化，組織結(jié)構(gòu)變得更加柔性化，業(yè)務(wù)場(chǎng)景網(wǎng)狀化，使用工具采用了OKR，其本質(zhì)就是應(yīng)對(duì)外部的動(dòng)態(tài)化，而采用的內(nèi)部動(dòng)態(tài)化，核心點(diǎn)是需要組織的持續(xù)創(chuàng)新，用內(nèi)部的動(dòng)態(tài)化去挑戰(zhàn)引領(lǐng)外部的動(dòng)態(tài)化，最終是如何激發(fā)組織中的個(gè)體。

2，組織內(nèi)部的協(xié)作是動(dòng)態(tài)的，您能接受嗎？

傳統(tǒng)的組織總是一群精英層制定公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，但是到了數(shù)字化的今天，我們發(fā)現(xiàn)這種方式的有效性越來(lái)越低，我們總是幻想著高瞻遠(yuǎn)矚的管理者，可以提出真知灼見(jiàn)，甚至未卜先知，但是現(xiàn)實(shí)是沒(méi)有人可以真正掌握全部的信息，沒(méi)有人可以明確公司清晰的成功方向，甚至做什么事情就可以成功。

組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)作是因需而動(dòng)，為結(jié)果產(chǎn)出負(fù)責(zé)，為價(jià)值創(chuàng)造而隨時(shí)協(xié)同，當(dāng)組織的目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，勢(shì)必造成實(shí)現(xiàn)路徑的資源組合也是動(dòng)態(tài)化的，因業(yè)務(wù)場(chǎng)景，因服務(wù)客戶(hù)，因價(jià)值邏輯，組織內(nèi)部基于上下文的環(huán)境，更加重視過(guò)程管理和行動(dòng)決策。

3，組織結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的，您能接受嗎？

數(shù)字化時(shí)代，伴隨著動(dòng)態(tài)的目標(biāo)和組織內(nèi)部動(dòng)態(tài)化的協(xié)同，勢(shì)必對(duì)組織原有的流程和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊，并要求原有的流程進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)構(gòu)更加敏捷高效，以適應(yīng)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)達(dá)成。

傳統(tǒng)的科層制是基于職能化的分工原則，體現(xiàn)出相對(duì)的靜態(tài)分布，企業(yè)的業(yè)務(wù)圖譜更多的是自上而下的金字塔式的“樹(shù)”狀結(jié)構(gòu)，數(shù)字化場(chǎng)景下，組織的業(yè)務(wù)場(chǎng)景是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，高度復(fù)雜的協(xié)同和動(dòng)態(tài)，所以針對(duì)傳統(tǒng)的靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，提出了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將更加柔性化，動(dòng)態(tài)化。

4，對(duì)組織中的個(gè)體績(jī)效評(píng)估，也是動(dòng)態(tài)的，您能接受嗎？

傳統(tǒng)的組織在靜態(tài)環(huán)境下使用KPI，如果繼續(xù)沿用至今，將無(wú)法有效對(duì)員工進(jìn)行客觀的績(jī)效評(píng)估，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績(jī)效考核更加關(guān)注的是完成率，而今天對(duì)個(gè)體的評(píng)估一定是多維度的，例如：OKR的價(jià)值產(chǎn)出，個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力，OKR目標(biāo)的難度，OKR產(chǎn)出在組織的影響力，員工的潛能及價(jià)值觀等等。

在OKR與績(jī)效管理應(yīng)用中，分成價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)估，價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)，在價(jià)值評(píng)估中采用360度，自評(píng)，互評(píng)，績(jī)效校準(zhǔn)等方式。

5，寫(xiě)在最后的話

我們經(jīng)常說(shuō)OKR是持續(xù)性管理，更加關(guān)注業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，尤其是在動(dòng)態(tài)化成為常態(tài)，我們常說(shuō)有些業(yè)務(wù)結(jié)果無(wú)法復(fù)制，但是實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的方法和動(dòng)作是可以復(fù)制的，解決路徑是可以借鑒的，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，有時(shí)候過(guò)程比結(jié)果更重要。