曾經(jīng)風(fēng)靡全球的賽百味（Subway）連鎖餐飲品牌，近日傳來(lái)了一則令人關(guān)注的消息：它被一家私募股權(quán)機(jī)構(gòu)Roark Capital收購(gòu)。盡管具體金額未公布，但這一舉動(dòng)無(wú)疑標(biāo)志著快餐行業(yè)史上的重大事件。

Roark Capital是一家專注于消費(fèi)品和商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的投資公司，旗下管理規(guī)模高達(dá)370億美元。該公司在加盟和類似加盟的商業(yè)模式上有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，其投資的品牌包括唐恩都樂(lè)(Dunkin’s)、芭斯羅繽(Baskin Robbins)、冰淇淋的餐飲集團(tuán)Inspire Brands和FOCUS Brands等。

今年7月，賽百味曾以約100億美元的價(jià)格掛牌出售，競(jìng)購(gòu)者包括高盛集團(tuán)、貝恩資本、TPG和TDR資本。如今，這起交易終于塵埃落定，對(duì)于賽百味而言，這筆交易是其多年轉(zhuǎn)型之旅的一個(gè)重要里程碑。

通過(guò)與Roark Capital的合作，賽百味表示：將把賽百味的全球影響力和品牌實(shí)力，與 Roark Capital 在餐飲業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)模式方面的專長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

在賽百味成立之初，美國(guó)社會(huì)開(kāi)始興起“低卡健康”的飲食風(fēng)潮，賽百味緊緊抓住這一機(jī)遇，將“健康快餐”作為品牌核心理念，并在推廣過(guò)程中強(qiáng)調(diào)低脂健康的食品選擇。

同時(shí)，賽百味還在菜單上明確標(biāo)注相關(guān)產(chǎn)品的熱量信息，讓消費(fèi)者更加放心地享用美食。消費(fèi)者還可以親自走進(jìn)廚房，目睹新鮮食材的加工過(guò)程，并根據(jù)自己的口味挑選心儀的三明治。這種獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，讓消費(fèi)者更加信任和喜愛(ài)這個(gè)品牌。

早期的賽百味憑借低價(jià)、健康的三明治和色拉等差異化產(chǎn)品在美國(guó)快餐市場(chǎng)中脫穎而出，2008年，全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，賽百味果斷調(diào)整策略，打出“便宜”的標(biāo)簽，推出“5美元就能買一個(gè)三明治”的促銷活動(dòng)。

雖然實(shí)際上賽百味的價(jià)格并無(wú)優(yōu)勢(shì)，但結(jié)合賽百味依靠相對(duì)較低的加盟門檻，在初期實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，無(wú)疑為其贏得了更多的市場(chǎng)份額。

廣東省孵化器創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師駱仁童博士表示，賽百味在美國(guó)的成功離不開(kāi)其對(duì)消費(fèi)者需求的深刻洞察和不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品策略。而在中國(guó)市場(chǎng)上，許多本土品牌曾經(jīng)也有類似的模式，把“為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)、更健康的美食選擇”作為品牌價(jià)值的定位。

不過(guò)近年來(lái)，賽百味的開(kāi)店速度已經(jīng)不如其他品牌。在2015年，賽百味曾經(jīng)一度擁有超過(guò)45000家門店，然而截至2022年11月，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)下降到了3.7萬(wàn)家。

至于在中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，賽百味的品牌感知并不強(qiáng)。雖同為國(guó)際快餐品牌，但麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王以高熱量食品為主，賽百味主打健康輕食。而三明治這種食物本身的生冷屬性讓賽百味在中國(guó)市場(chǎng)難以拓展。中餐以熱食為主，而賽百味的三明治無(wú)法滿足這一點(diǎn)。

此外，賽百味三明治的體積也讓中國(guó)消費(fèi)者不適應(yīng)。由于賽百味的三明治尺寸是按照美國(guó)消費(fèi)者食量設(shè)計(jì)，國(guó)內(nèi)經(jīng)常有消費(fèi)者吐槽6英寸的吃不飽，12英寸的吃不完。

而最大的失敗之處，在于品牌定位和營(yíng)銷，盡管麥當(dāng)勞、肯德基的炸雞薯?xiàng)l漢堡，在中國(guó)傳統(tǒng)飲食文化中被認(rèn)為是”垃圾食品“，但利用煎炸食品的高熱量對(duì)小朋友的吸引力，所以獲得了小朋友們的青睞和家長(zhǎng)們的買單。

麥當(dāng)勞于1979年正式推出“開(kāi)心樂(lè)園套餐”，除了刺激產(chǎn)生愉悅多巴胺的油炸食品和碳酸飲料外，還添加了免費(fèi)玩具?？系禄簿o隨麥當(dāng)勞的步伐，推出兒童餐，并在新年、兒童節(jié)、圣誕節(jié)等重要節(jié)日贈(zèng)送玩具。

可以說(shuō)，中國(guó)的 80、90、00 后，是被麥當(dāng)勞和肯德基培養(yǎng)起來(lái)的速食快餐受眾。

與此相對(duì)，賽百味在繁瑣的點(diǎn)餐之后，消費(fèi)者往往會(huì)覺(jué)得口味沒(méi)有太大差異，而賽百味也沒(méi)有提供足夠的營(yíng)銷推廣來(lái)讓中國(guó)消費(fèi)者體會(huì)到這些選擇的差異。同時(shí)，賽百味的定價(jià)不符合中國(guó)消費(fèi)者對(duì)三明治的心理定位。標(biāo)準(zhǔn)的6寸三明治選項(xiàng)起價(jià)35元，含餅干和機(jī)制冷飲的套餐則接近40元。

廣東省孵化器創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師駱仁童博士指出，賽百味多年來(lái)在中國(guó)一直不太受歡迎的原因，它沒(méi)有像其他國(guó)際快餐品牌那樣，根據(jù)中國(guó)人的口味特征設(shè)計(jì)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

賽百味在華業(yè)務(wù)難以實(shí)時(shí)根據(jù)本土市場(chǎng)做出快速調(diào)整。直到近幾年，賽百味才推出了有中國(guó)特色的“熱烤系列”，而其單品也并未作出調(diào)整，僅僅只是將整個(gè)三明治推入了烤箱加熱。加上賽百味的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、品牌影響力下滑，經(jīng)典的潛艇漢堡被越來(lái)越多的品牌所復(fù)制，甚至推出改良產(chǎn)品。賽百味在中國(guó)的發(fā)展空間有限。

在這次收購(gòu)中，賽百味還宣布了新的擴(kuò)張計(jì)劃：在2028年前在中國(guó)擁有不少于 1500 家門店。

實(shí)際上，賽百味自1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，已經(jīng)過(guò)去了近30年。然而，在這漫長(zhǎng)的歲月里，賽百味的門店數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他快餐品牌，使得賽百味在中國(guó)市場(chǎng)上難以與麥當(dāng)勞、肯德基等品牌競(jìng)爭(zhēng)。

此外，賽百味在營(yíng)銷創(chuàng)新、數(shù)字化步伐上也明顯落后于同行們。直到2017年，賽百味才正式推出線上訂餐、外賣等服務(wù)；2018年，才首次嘗試在社交媒體上投放帶有店面定位的點(diǎn)擊廣告。

不過(guò)值得一提的是，2019年，賽百味聘請(qǐng)漢堡王前CEO奇德西(John Chidsey)擔(dān)任首席執(zhí)行官，推出了一系列措施包括改良菜單、提升產(chǎn)品質(zhì)量、翻新門店、優(yōu)化數(shù)字化業(yè)務(wù)、重組運(yùn)營(yíng)等等，其運(yùn)營(yíng)措施成功讓賽百味在美單店?duì)I業(yè)額止跌。

看似想復(fù)制美國(guó)“換帥”的成功，賽百味中國(guó)選擇了漢堡王前CEO朱付強(qiáng)接任一把手位置，所有的大變動(dòng)都指向“本土化”。但是目前中國(guó)的快餐市場(chǎng)已經(jīng)不是30年前的市場(chǎng)了?！?年4000家門店，“中式漢堡”塔斯汀能能擊敗西式快餐嗎？》

那么，賽百味未來(lái)能推出一些好吃又便宜的三明治嗎？

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